洗浴企業(yè)文化的重要性--美萍桑拿洗浴系統
人與文化是企業(yè)競爭力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅動力，文化管理是現代企業(yè)管理的最高境界。
1.為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)
中國企業(yè)所面臨的一個基本問題是持續(xù)性發(fā)展問題，即企業(yè)做不大、活不長。許多企業(yè)一夜之間成名，但很快成為“流星”企業(yè)。從某種意義上講，這些企業(yè)都是產品成功型企業(yè)，也就是憑借企業(yè)家的膽略和敏銳抓住中國經濟發(fā)展過程中的某個機遇、某個產品、某個項目、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種靠單一產品、單一稀缺資源、政策機遇的成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功。企業(yè)要跨越成功的陷阱走向持續(xù)成功必須在文化的層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業(yè)家對企業(yè)的未來發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統思考�！度A為基本法》等企業(yè)文化綱領的起草就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據。
2.為什么企業(yè)高層與中基層難以達成共識，并存在溝通障礙
企業(yè)高層與中基層難以達成共識，并存在溝通障礙是中國企業(yè)成長和發(fā)展過程中所存在的一個獨特現象。創(chuàng)業(yè)時期，老板就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長，老板身先士卒并與下屬打成一片，老板一眨眼下屬就能領悟到他想干什么。但隨著企業(yè)的發(fā)展，老板逐漸進入“上流社會”，并與員工的距離拉開，老板與下屬正面溝通的機會少了、時間短了，這時候，員工覺得與老板的距離在逐漸拉大，老板講的話大家越來越聽不懂，員工開始感到老板在說“鳥語”，聽不懂老板在說什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回頭，發(fā)現后面的人跟不上自己的思路和行動節(jié)拍，做事總和自己的思路相左，往往在干“豬事”（蠢事），因此對于高速成長的企業(yè)而言，如何實現“鳥”和“豬”之間的有效溝通是一個至關重要的問題。要實現企業(yè)高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個共同語言系統，即企業(yè)文化的傳遞系統。起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統、一個共同語言系統，使上下對企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的基本問題彼此達成共識，從而形成面向未來的內聚力。
3.為什么企業(yè)在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳組織變革與流程再造的本質是文化變革。很多企業(yè)不斷在進行所謂流程再造和組織變革，但變來變去唯一沒變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導致變革成效不佳。，是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，因此它需要全體員工為企業(yè)綱領的起草、貫徹、執(zhí)行貢獻心智。
4.為什么企業(yè)文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫）？為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？
中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業(yè)的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業(yè)家和員工的行為在地上爬，企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業(yè)的制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞匯上。企業(yè)文化缺乏內在的推進機制與執(zhí)行系統，同時因為中國企業(yè)沒有經歷工業(yè)文明的長期洗禮，員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業(yè)內部交易成本高。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是追求拿出一個時髦的文本， 它是要把企業(yè)文化滲透到企業(yè)的制度建設、流程建設以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進入組織管理的最高境界——文化管理。
5．為什么企業(yè)分權分利就分心。
中國的企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展過程中通常面臨一個兩難境地：一是企業(yè)發(fā)展壯大以后，如果企業(yè)家事無巨細，什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于調動員工的積極性，也不利于職業(yè)經理人隊伍的發(fā)育與成長，這就需要分權；但現實的困境是企業(yè)一分權就分心，形成諸侯割據，與老板分庭抗禮，這就導致企業(yè)家不敢分權。造成這種現象的根源在于企業(yè)家與員工目標追求各異，企業(yè)處理內外矛盾關系缺乏公理，缺乏理性權威�！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領的起草就是要確立企業(yè)的公理系統，就是要將企業(yè)的目標追求與員工的目標追求統一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機制。
6．為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。
瀛海威15名中高層管理人員在集體辭職時將自己在企業(yè)中的境遇描述為“我們努力著，我們奮斗著”，但是“沒有槍，沒有子彈，置身于不見人跡的荒漠之中，被告知去消滅一定數量的敵人”，所以“在不甘、不忍、卻又無奈的心態(tài)下”集體辭職。這是企業(yè)中高層管理人員心態(tài)的真實表露。如果優(yōu)秀人才進入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關系復雜，那么說明他還沒有認同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標與個人目標協調一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化，才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因為優(yōu)厚的待遇是無法彌補由于自身價值無法實現所造成的心里缺憾的。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。
7．為什么企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負與追求。
中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個突出障礙是企業(yè)家抱負與追求的封頂，即企業(yè)做大以后，企業(yè)家還停留在“買賣人”的境界與追求上，企業(yè)家的思維空間打不開，境界提不高，還是以投機的心態(tài)去抓項目、抓產品，企業(yè)自然做不大。許多民營企業(yè)之所以成為不了產業(yè)領袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負就不是產業(yè)領袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)，名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負、追求同時還要開放權利結構，只有開放權利結構，才能真正吸納人才，才能真正使職業(yè)經理人發(fā)揮作用，并促使職業(yè)經理階層的形成。
8．為什么對中國企業(yè)而言，計劃經濟體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。
許多中國企業(yè)文化落后是由于受計劃經濟時代文化的影響，而非來源于傳統文化。計劃經濟時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，在民營企業(yè)中各部門向上報計劃、報預算往往有種慣性思維，即盡量往高報，等待上面攔腰砍一刀，這就是在計劃經濟體制下養(yǎng)成的思維方式——不顧整體規(guī)劃和實際情況，只想多占。企業(yè)各個部門只是爭資源、爭項目，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業(yè)的整體發(fā)展，企業(yè)職能部門熱衷于編制度、設置權利門檻，而不是提供服務，員工自主性差，等、靠、要、包，不思進取，所有這些都是計劃經濟體制下所形成的企業(yè)員工思維慣性。所以企業(yè)要跳出計劃經濟思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。
9．為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？
企業(yè)進行文化繼承與創(chuàng)新的頭號敵人是習慣性的思維方式，是不愿意改變自己。當整個市場環(huán)境發(fā)生變化時，漠視變化，不愿意改變自己，總是覺得自己過去就是這樣成功的，將來這樣也能持續(xù)成功。企業(yè)要思考的問題有三：第一，企業(yè)為什么會成功？過去成功依靠的關鍵因素是什么？第二，在未來的發(fā)展中，企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機會？在過去成功的要素中，哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙。第三，企業(yè)未來的成功靠什么？企業(yè)的文化哪些是要繼承的？哪些是要創(chuàng)新？當外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)發(fā)展進入新的階段時，我們如何進行文化的繼承與創(chuàng)新？
10．為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？
美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
好的文化對企業(yè)經營有直接的推動作用，而不好的企業(yè)文化會對企業(yè)經營產生巨大的負面影響�，F在國際上討論的最熱門的話題就是美國的安然公司，而安然失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司文化之一：“只能成功”——誘人作假。文化之二：“只重結果”——人被輕視。所以說失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是他特有的文化導致了失敗。
那么究竟什么是企業(yè)文化？筆者認為，企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使得文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅動力。文化管理是現代企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化的內涵如下：
1、企業(yè)文化是形成組織效能的共同認知系統
企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認知系統是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功能。
2、企業(yè)文化是大家都能認可的習慣性行為方式
“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產生出來的力量，比起傳統管理那種命令、監(jiān)督、懲罰所產生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準。例如一個人沒有義務為他人謀福利，但文化或道德則引導人們去為他人謀福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。在企業(yè)文化的傳遞、延續(xù)和變革過程中，往往是順應企業(yè)文化要求者得到贊賞。
按照美國著名社會學家埃德加·Ｈ·沙因的觀點，企業(yè)文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什么有些人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？這是因為這個號召的背后隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”，前者的假設系統是樹與糧相比，糧更重要，于是形成一種習慣性的思維與行為方式，因為糧食比樹重要，所以大家都去砍樹種地。而當大量砍伐造成生態(tài)失衡，人類受到大自然的懲罰的時候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設系統動搖了，從而形成新的假設系統：對人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設系統必然引起人們的思維和行為方式的變化。因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標。這就需要一系列假設系統，對我們的未來，對我們的用人標準，對我們的價值，對我們的利益等作出假設。
4、企業(yè)成員間達成的心理契約
企業(yè)文化是團隊成員間達成的心理契約。企業(yè)與員工的關系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，即根據市場交易法則規(guī)定雙方的權利、責任、利益關系；另一種是心里契約。每一個企業(yè)都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標準，員工以此與企業(yè)形成一種心里契約，即員工認同企業(yè)的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業(yè)的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業(yè)實現功利目標的一種理性選擇，如，在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什么，不做什么；在理念上確定了企業(yè)提倡什么，反對什么；在價值觀上明確了追求什么，放棄什么。
企業(yè)文化建設是一個過程，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業(yè)文化建設的一個開端，企業(yè)文化建設涉及以下幾個方面：
1．企業(yè)文化建設的關鍵要素是什么，這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，因為企業(yè)文化的基因來源于企業(yè)家和企業(yè)家群體，那么企業(yè)的企業(yè)家團隊決定企業(yè)文化建設的關鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價值體系。第二個高層要完成的使命是企業(yè)戰(zhàn)略性系統思考——企業(yè)向何處去？在加入TWO之后，產業(yè)要向哪個方向升級，企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業(yè)務領域是什么？未來的商業(yè)運作模式是什么？這些問題尤其是企業(yè)的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業(yè)文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業(yè)文化不是由學者來講，而是企業(yè)的高層來講。通過講文化，講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業(yè)不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍。這是一個長期的過程，企業(yè)家要不斷超越，不斷轉型，再由高層確立并維護工作標準，身先士卒，成為典范。如果高層不認同企業(yè)文化，一定不能用，但對于中基層技術人員，允許有個過程。為什么老板選接班人很難呢？他要選能夠認同企業(yè)文化并能夠創(chuàng)新的人才。
2．企業(yè)文化建設的第二個要素是企業(yè)的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任。但與老板、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業(yè)文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。
By Shi
| |
Copyright © 2000-2007 www.v3sdr.com All
Rights Reserved
鄭州 美萍網絡技術有限公司 版權所有
聯系電話：0371-68749676 68725164
68750570 傳真：0371-68750570
行業(yè)軟件業(yè)務專線電話 0371-60967318 (此電話只負責行業(yè)軟件業(yè)務咨詢）
豫ICP證010197 豫ICP備05010247號 |