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2005年餐飲行業(yè)分析報告
[日期：2008-06-05] 來源： 作者：
10000億元的大蛋糕
餐飲業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，以其市場大、增長快、投入相對較少和吸納勞動力多的特點受到廣泛重視，也是發(fā)達國家對外進行資本和品牌輸出的載體。餐飲業(yè)的快速發(fā)展歸因于國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，城鄉(xiāng)居民可支配收入的提高，社會經(jīng)濟交往活動的增加，居民消費觀念的更新。
一、行業(yè)綜述
2005年 餐飲業(yè)將繼續(xù)15年保持兩位數(shù)的增長，全年營業(yè)額增長18%，達到8800億元左右。社會經(jīng)濟的發(fā)展，商務活動活躍與居民家庭可支配收入的增長，為其外出就餐比重擴大提供了有力支撐。預計2006年將突破10000億元大關，同比增速超過15%。
餐飲行業(yè)持續(xù)發(fā)展，營業(yè)額和就業(yè)人數(shù)都有所增長；我國餐飲企業(yè)開始重視品牌優(yōu)勢的塑造，注重企業(yè)規(guī)模的擴大，注重利用連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營的方式進行擴張，市場的需求中體現(xiàn)出科學飲食的的時尚。我國的餐飲市場中，正餐以中式正餐為主，西式正餐逐漸興起，但目前規(guī)模尚��；快餐以西式快餐為主，肯德基、麥當勞、必勝客等，是市場中的主力，中式快餐已經(jīng)蓬勃發(fā)展，但當前尚無法與“洋快餐”相抗衡。隨著我國經(jīng)濟及旅游業(yè)的發(fā)展，餐飲行業(yè)的前景看好，在未來幾年內(nèi)，我國餐飲業(yè)經(jīng)營模式將多元化發(fā)展，國際化進程將加快，而且綠色餐飲必將成為時尚。
從2005年餐飲市場的變化看，隨著市場消費從價格、品種選擇為主向價格、品位、氛圍、服務和品牌文化等綜合型方向轉(zhuǎn)變，選擇性和理性化消費特點日趨增強，消費更加注重衛(wèi)生、環(huán)境、服務、特色的需求。為滿足個性化需求，人們追求品牌店、特色店和名牌餐飲企業(yè)的勢頭更加明顯，品牌、特色餐飲深受青睞。
企業(yè)經(jīng)營的特色與水平不斷提高，市場細分化的特征更趨明顯，個性化和特色化成為廣大消費者和企業(yè)經(jīng)營共同追求的時尚。目前餐飲連鎖已經(jīng)分化出飯店連鎖、咖啡連鎖、日式餐飲連鎖、西式速食連鎖、中式速食連鎖、速食早餐連鎖、糕點連鎖、快餐連鎖、火鍋連鎖等一系列細分行業(yè)。
餐飲百強企業(yè)，基本都采用了連鎖經(jīng)營的模式，百家企業(yè)中門店數(shù)超100家的有26個企業(yè)，營業(yè)額占百家營業(yè)額的64.3%。百強餐飲企業(yè)中有18家企業(yè)經(jīng)營快餐，營業(yè)額占到百家企業(yè)營業(yè)額的33.29%。
市場規(guī)范比較薄弱，差異性仍很突出。餐飲市場的秩序、信譽、安全等問題還很突出，制約了行業(yè)的健康發(fā)展，市場規(guī)范力度和行業(yè)標準、自律和行業(yè)組織作用需不斷加強。傳統(tǒng)餐飲模式仍占較大的市場份額，企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展中的差異性更加明顯，生意紅火和經(jīng)營清淡、迅速擴張和關門倒閉的現(xiàn)象并存，行業(yè)綜合水平仍待進一步提高。
二、發(fā)展趨勢
在二十世紀的末期， 的餐飲業(yè)已出現(xiàn)了一些巨大的變化，比如快餐和休閑餐飲的興起，洋快餐大舉進入 ，西餐逐漸被人所接受，傳統(tǒng)餐飲和烹飪受到很大挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)菜系的概念越來越模糊，各地的菜系更加混合，烹飪原料和出品更加豐富多彩，餐飲的標準化、工業(yè)化正在興起等等，有些現(xiàn)象的出現(xiàn)和變化之大，使我們始料不及，甚至來不及思考，更來不及應對，只能聽其自然。新世紀， 的餐飲業(yè)還會發(fā)生更大的變化， 的餐飲業(yè)面臨著巨大的發(fā)展機遇，同時又面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和考驗。隨著新世紀的到來，隨著 即將加入世貿(mào)組織等變化，在今年幾年， 餐飲可能還會發(fā)生一些新的變化。
1.食品消費將保持快速增長
家庭消費比例繼續(xù)攀升，節(jié)假日市場和旅游市場對餐飲業(yè)的拉動作用明顯。隨著家庭廚房社會化和外出就餐經(jīng)常化的消費觀念轉(zhuǎn)變，以家庭私人消費為代表的餐飲大眾化市場和節(jié)假日市場不斷擴大，快餐、小吃、家常菜和風味酒樓市場繼續(xù)看好，餐飲食品加工領域不斷拓寬。據(jù)調(diào)查，家庭私人消費在很多餐館的消費比重已占到80%，企業(yè)節(jié)假日市場的經(jīng)營額較平日普遍增長20%以上。
2.個性化消費日趨明顯，品牌特色更加突出。
從2005年餐飲市場的變化看，隨著市場消費從價格、品種選擇為主向價格、品位、氛圍、服務和品牌文化等綜合型方向轉(zhuǎn)變，選擇性和理性化消費特點日趨增強，消費更加注重衛(wèi)生、環(huán)境、服務、特色的需求。為滿足個性化需求，人們追求品牌店、特色店和名牌餐飲企業(yè)的勢頭更加明顯，個性化特色經(jīng)營突出，品牌、特色餐飲深受青睞。
3.綠色餐飲業(yè)興起
餐飲業(yè)蓬勃發(fā)展的背后也存在許多問題，整個餐飲行業(yè)發(fā)展缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，市場準入缺乏統(tǒng)一標準；市場秩序不規(guī)范，不少餐飲企業(yè)餐桌污染嚴重，環(huán)保衛(wèi)生不符合標準，食品不安全不放心。原料的殘留物超標，污染嚴重，超量使用化學物品，一些地方菜籃子工程使用化學品更是超標。這需要增加餐飲企業(yè)的整體素質(zhì)，凈化整個餐飲市場環(huán)境，使餐飲符合人們綠色消費的需求。從原料的選購到更后的烹飪都需要嚴格把關，以保證食品的“綠色”。
目前， 飯店協(xié)會根據(jù)國外的情況，在國內(nèi)推行了“綠色飯店”。它是按國際標準進行的，將飯店分為五個等級，達不到標準的飯店就不能掛牌營業(yè)，光花錢是不能買牌子的。而以前花錢買牌子的行為實際上是欺騙消費者。她還指出，按照綠色飯店標準運行，企業(yè)可以實現(xiàn)全方位的效益。企業(yè)直接的效益是節(jié)能５％－１０％，節(jié)水１０％－２０％，同時還可以樹立消費者的綠色形象，從而贏得廣大消費者的信任，繼而贏得市場。
4.連鎖經(jīng)營將成為主攻方向
“麥當勞”、“肯德基”在世界遍地開花的經(jīng)驗，使國內(nèi)餐飲業(yè)也看到了連鎖經(jīng)營的種種好處，將連鎖經(jīng)營作為主攻方向。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已成為餐飲業(yè)普遍應用的經(jīng)營方式和組織形式，顯示出強大的生命力和發(fā)展?jié)摿�。近年來，�?涌現(xiàn)了一大批多業(yè)態(tài)的餐館、快餐連鎖企業(yè)。在國家統(tǒng)計局和 飯店協(xié)會公布的 餐飲“百強”企業(yè)中，實行連鎖經(jīng)營的企業(yè)有79家，營業(yè)額占百強的85.6%。連鎖經(jīng)營對餐飲業(yè)發(fā)展起著決定作用。國家經(jīng)貿(mào)委已將特色餐館連鎖經(jīng)營、快餐送餐連鎖經(jīng)營、配送中心和中心廚房建設、廚房工程建設等，列入國債貼息項目給予重點支持。公安部門、國家工商總局、財政部、國家稅務總局也已經(jīng)制定了相應的政策，引導餐飲連鎖經(jīng)營的健康發(fā)展。
5.餐飲內(nèi)容更加豐富，餐飲品種會更加豐富。
在 傳統(tǒng)菜系越來越淡化的同時，國外的菜系卻可能強化和突出，如法國大菜，俄羅斯大菜、意大利菜、土耳其菜、日本料理、南韓料理都會逐漸被人所接受。餐飲形式更加多樣，且越來越隨意。隨著社會生活日益多樣化、多元化，餐飲形式也會更加多種多樣，休閑餐飲、浪漫餐飲、沙龍餐飲、旅游餐飲、娛樂餐飲、會展餐飲、網(wǎng)絡餐飲、郵遞餐飲等都會更多地進入人們的生活，而傳統(tǒng)餐飲的形式會受到很大的挑戰(zhàn)。
三、經(jīng)營要素
餐飲業(yè)的水有多深？有人說：好學肯干的人，做3年才算入門；想當甩手掌柜，不出3月就得關門。一個餐館，從選址到開業(yè)，從服務到采購，從點菜到收銀，涉及太多的知識和細節(jié)。任何一個細節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會在你往規(guī)模化發(fā)展的道理上埋下一顆地雷。地雷越多，隱患越大。時下，凡從事餐飲業(yè)的經(jīng)營者，都信奉開設酒家飯店地點好、菜色好、價格適中的信條。盡管在許多城市，酒店飯館到處皆是，但能天天爆滿、收益豐厚的卻并不是很多。為什么有些酒店不愁客源，有些卻生意清淡呢？原因在于，消費者到飯店吃飯，多數(shù)是為了尋求有特色的風味、舒適的環(huán)境、適宜的價格、完美的服務，而不僅僅是想“吃飽”了事。因此，滿足消費者的心理需求，從細微處入手，向消費者提供超值的“軟性”服務，才能成為市場競爭的贏家。成功的餐飲業(yè)總體上抓了五個要素：
1.正確的經(jīng)營路線
成功的酒樓投資者，非常看重前期的投資策劃，肯在市場調(diào)查方面下大功夫。如這邊的市場客源如何，客源的層次會是哪個檔次，未來主要的消費對象將會是哪些？這些消費對象喜歡哪種口味的菜肴。能夠接受何種水平的價格標準？……這一切的市場信息搜集得越多越好，越詳細越育利。經(jīng)過去偽存真的綜合分析，制定出酒樓日后的經(jīng)營路線，按照這一經(jīng)營路線去挑選合適的人才，制訂適銷對路的出品菜單和促銷手段，進行恰如其分的人員培訓， 環(huán)境裝修布置，核算合理的售價。 經(jīng)營路線、經(jīng)營方針的準確定位，為日后的成功經(jīng)營打下了堅實、良好的墓礎。
2.富有特色的、穩(wěn)定的出品
飲食、飲食、講飲講食。食品是否有特色，質(zhì)量是否穩(wěn)定，是酒家賴以成功的支往之一。酒家的食物菜肴，忌諱隨波逐流，俗語說得好：只有死魚才隨波逐流。 營造菜肴的特色，不應鉆牛角尖。作為中餐酒樓，菜式出品一忌單調(diào)一般化、麥當勞式的簡單化，不適合 的飲食文化：二忌花款流派多而全，即使客人花多眼亂，質(zhì)量也難穩(wěn)定。生產(chǎn)部問儲物多，備料煩，損耗也相應增大。
3.賓至如歸的優(yōu)良服務
酒樓的服務水準能達到賓至如歸，服務到家的境界，是更令客人稱道的。高檔次、上等級的酒家鄭重強調(diào)崗前培訓，對新員工進行店史教育、職業(yè)道德教育。禮貌禮儀教育、服務心理教育、業(yè)務知識教育、店規(guī)制度教育等等，還有的把員工送去軍訓，以加強紀律和增強團隊合作精神。由那些沒有經(jīng)過培訓的新人當服務員，真服務水準很難令客人滿意。
4.恰如其分的價格策略
菜點售價是菜點價值的貨幣表現(xiàn)形式。一些價值高的菜點真零售價格自然會高一些，價值低的商品真零售價格自然會低些。還有，高檔酒家與大眾化餐廳相比，高檔酒家設施完善，人員素質(zhì)高，環(huán)境幽雅，管理科學，服務周到，食物出色，真總體價格當然會比大眾化餐廳要高。高層次、高消費的客人一般喜愛選擇高檔次酒家進行飲食消費。但有些經(jīng)營管理者往往簡單地認為裝修高檔，環(huán)境優(yōu)異就可以賣高價，或者以為價格低廉，生意就一定好。完全忽視客人的消費心理與消費需求，不隨市場環(huán)境的變動而相對調(diào)整，使菜點售價沒有充分反映各種因素在價格上的差異，不能適應不同消費動機的客人的需求。這些經(jīng)營管理者意識不到菜點售價制訂合適與否，冕諸多促銷手段中更重要的一環(huán)，更易見效的一招。
5.舒適幽雅的綜合環(huán)境
像設計菜式要講心思一樣，酒家就餐環(huán)境的設計構(gòu)思同樣講別出心裁。首先需考慮的冕酒家本身所走的經(jīng)營路線，客源的層次，還需結(jié)合投資預算的大小，接著構(gòu)思如何創(chuàng)造舒適幽雅的進餐氛圍，把餐廳每一空間都統(tǒng)一考慮，在方便客人進出，方便服務操作的同時。加以恰當?shù)纳{(diào)搭配。燈光照明和優(yōu)美的線條裝飾，力求從中培育一種滿足就餐客人心理期望，與酒家經(jīng)營特色相匹配，既美觀又大方，既幽雅又"出位"的飲食氣氛。籍此，達到吸引顧客，給客人留下深刻印象的目的，使光顧的每一位客人都能成為""忠實的顧客"，成為酒 樓的義務宣傳員。 總之，作為經(jīng)營管理者，應努力建文和健金這五個要素，創(chuàng)造和諧的內(nèi)部動作機制，這樣，才能在市場競爭中立于不敗之地。
誰更理解消費者，誰便是贏家。作為從事“民以食為天”的服務行業(yè)經(jīng)營者，應具備一葉知秋的市場敏感，沒有敏銳的目光和超前意識是很難賺來錢的。尤其是現(xiàn)代市場的復雜多變，在餐飲經(jīng)營中仍以常規(guī)思維按傳統(tǒng)的舊套路做生意，必然難以吸引并鞏固住穩(wěn)定的顧客群體。總之，作為餐飲服務行業(yè)，精益求精應該是每個店家更應該做到的基本點，只有滿足消費者的消費需求，才會贏得消費者青睞。
四、現(xiàn)存問題
在餐飲行業(yè)快速發(fā)展，經(jīng)營領域不斷拓寬，行業(yè)規(guī)模日趨擴大，為繁榮市場、安置就業(yè)、帶動相關產(chǎn)業(yè)和促進國民經(jīng)濟發(fā)展做出了突出貢獻的情況下，餐飲行業(yè)的社會經(jīng)濟地位仍待加強，一些深層次的問題亟待解決：
1.市場規(guī)范比較薄弱，競爭無序化，行業(yè)運作欠規(guī)范，一些企業(yè)存在著服務質(zhì)量低、衛(wèi)生環(huán)境差。餐飲市場的秩序、信譽、安全等問題還很突出，制約了行業(yè)的健康發(fā)展，市場規(guī)范力度和行業(yè)標準、自律和行業(yè)組織作用需不斷加強。
2.傳統(tǒng)餐飲模式仍占較大的市場份額，企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展中的差異性更加明顯，生意紅火和經(jīng)營清淡、迅速擴張和關門倒閉的現(xiàn)象并存，行業(yè)綜合水平仍待進一步提高。
3.企業(yè)發(fā)展的軟件投入和基礎條件不足，成為企業(yè)提升水平的關鍵和重點，目前許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的管理手冊，需引起重視和加強。連鎖經(jīng)營的支撐能力亟待提高，特別是在特許加盟連鎖快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。
4.在競爭激烈的餐飲市場上僅僅依靠經(jīng)驗型的管理、傳統(tǒng)式的經(jīng)營，將跟不上形勢發(fā)展的需要。因此抓住機遇培養(yǎng)人才十分重要，特別是職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)高級技術人員。目前專業(yè)人才仍較缺乏，職業(yè)經(jīng)理人和店長的后備隊伍明顯不足。
5.經(jīng)營雷同化，總體特色經(jīng)營水平不高，企業(yè)間復制的現(xiàn)象普遍；企業(yè)的品牌創(chuàng)新能力、科技能力和可持續(xù)發(fā)展的能力有待提高等。
6.發(fā)展失衡化，不僅地區(qū)發(fā)展不平衡，而且不同規(guī)模企業(yè)發(fā)展也不平衡。部分大企業(yè)盲目擴張，急于做大，管理支撐能力不足，導致后續(xù)發(fā)展無力；中小企業(yè)發(fā)展步伐較慢；
7.連鎖經(jīng)營的支撐能力亟待提高。在特許加盟連鎖快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現(xiàn)為：原材料供應沒有規(guī)范，廚師管理困難重重，廚房作業(yè)沒有標準，物流配送網(wǎng)點不足，加盟商管理不到位，商圈拓點成本過高，品牌發(fā)展策略模糊。專業(yè)人才仍較缺乏，成為企業(yè)發(fā)展中的共性要求，職業(yè)經(jīng)理人和店長的后備隊伍明顯不足。
中西快餐：誰領風騷
2005年快餐企業(yè)的年營業(yè)額達到1500億元，營業(yè)額年均增長幅度達20%以上�！胞湲攧凇�、“肯德基”等國際知名快餐企業(yè)已經(jīng)悉數(shù)進入 市場，他們憑借優(yōu)勢的品牌策略、專業(yè)餐飲經(jīng)驗、本土行銷手法、營運管理方法、特許經(jīng)營模式、員工培訓體系、和危機解決之道在 已是落地生根，遍地開花。而我們這個擁有世界上燦爛飲食文化的國度卻還拿不出有這么大影響力的品牌，"紅高粱"、"榮華雞"曾與"洋"快餐一決高低，但更后的結(jié)局僅留給我們很多思考。
一、快餐行業(yè)的發(fā)展機會
隨著人口增加，人均收入，女性就業(yè)人數(shù)增長，生活節(jié)奏加快，在校學生增多，時間價值的發(fā)現(xiàn)，郊區(qū)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)的城市化，食品營養(yǎng)的強調(diào)、休閑時間的重視，快餐需求將一再提高，快餐業(yè)與相關產(chǎn)業(yè)的聯(lián)動效應將一再顯露�？觳蜆I(yè)將成為國民經(jīng)濟的新的增長點。 歷史悠久的飲食文化決定了消費者不可能把自己僅僅局限于漢堡包、牛排、雞腿為主的“淺薄”的西式餐飲文化中。如果中式快餐店能夠提供同樣優(yōu)雅的就餐環(huán)境、高效率的服務及高質(zhì)量的服務，中式快餐會成為多數(shù)消費者的首選�？觳瓦B鎖行業(yè)具有以下特點：
快餐連鎖業(yè)的核心經(jīng)營要素演變?yōu)椋菏袌稣{(diào)研充分，人才培訓與培養(yǎng)，工業(yè)化、規(guī)�；a(chǎn)，標準化操作，現(xiàn)代化管理，品牌化戰(zhàn)略，專業(yè)化品種選揮，營養(yǎng)化膳食結(jié)構(gòu)。更多的企業(yè)在經(jīng)營開發(fā)和品牌培育方面的力度不斷加大，普遍加大了營銷力度，突出菜品、技術、服務、環(huán)境優(yōu)勢的基礎上，通過改善用餐環(huán)境、增加外賣、更新菜品結(jié)構(gòu)，更加注重品牌營銷和企業(yè)文化的培育，市場競爭逐連鎖經(jīng)營的支撐能力亟待提高，特別是在特許加盟連鎖快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現(xiàn)為：原材料供應沒有規(guī)范，廚師管理困難重重，廚房作業(yè)沒有標準，物流配送網(wǎng)點不足，加盟商管理不到位，商圈拓點成本過高，品牌發(fā)展策略模糊。專業(yè)人才仍較缺乏，成為企業(yè)發(fā)展中的共性要求，職業(yè)經(jīng)理人和店長的后備隊伍明顯不足。
從發(fā)展趨勢上，中式快餐連鎖業(yè)的后廚操作必須標準化，產(chǎn)品速凍必須規(guī)格化， 配送必須系統(tǒng)化，連鎖經(jīng)營必須數(shù)據(jù)化，擴張規(guī)模必須組織化，同時連鎖企業(yè)也謀求品牌持有者(特許人)、品牌合作者(加盟商)和業(yè)主(房東)三贏共利。
二、中外快餐連鎖企業(yè)比較分析
目前進入 市場的國際快餐連鎖品牌包括肯德基、麥當勞、必勝客、吉野家、德克士、大家樂、樂杰士、大快活、永和大王、美心快餐等。國內(nèi)快餐連鎖知名品牌包括上海新亞大包、馬蘭拉面、深圳面點王飲食連鎖公司、麗華快餐、千喜鶴集團公司、江蘇大娘水餃餐飲連鎖公司、東方餃子王連鎖經(jīng)營公司、廣西桂林人集團公司、武鋼集團快餐公司、廣西大西豪快餐公司等。
表1. 中西快餐經(jīng)營模式比較
西式快餐 中式快餐
優(yōu)勢 產(chǎn)品標準
就餐環(huán)境
服務質(zhì)量
營銷宣傳 品種豐富
營養(yǎng)均衡
經(jīng)濟實惠
口感本土化
劣勢 品種單調(diào)
“三高”食品
價格偏高 等待時間長
標準化程度低
宣傳力度不夠
餐飲產(chǎn)品不僅提供食物，還同時提供服務與環(huán)境質(zhì)量。西式快餐注重環(huán)境設計，產(chǎn)品的整體性很強，設施、氣氛、服務、環(huán)境裝飾協(xié)調(diào)統(tǒng)一，蘊含較多的文化要素，給人總體感覺是店堂裝修整潔明快，服務規(guī)范周到細致，食品衛(wèi)生嚴格把關。從服務方式上看，大多采用半自助服務，提出了一個在服務行業(yè)中減少對服務人員的依賴性，增加顧客的隨意性的思路，這是服務技術含量增加帶來的巨大變化。
中式餐飲業(yè)目前就餐環(huán)境與服務方式差別較大。真正滿足大眾需求的干凈優(yōu)雅、實惠、服務規(guī)范的大眾便民餐飲少，高檔餐飲服務大多規(guī)范化，裝修豪華，但由于價格偏高，普通民眾消費有限，而低檔餐飲中臟、亂、差的個體小吃店較多，服務不規(guī)范，難以滿足消費者基本的就餐要求。要大力發(fā)展大眾便民餐館、綜合高檔餐館服務規(guī)范、就餐環(huán)境好和低檔餐館價廉等優(yōu)點，形成固定的大眾消費群體，才有可能長期立足于競爭激烈的餐飲市場中，并逐步擴大連鎖規(guī)模。
中式餐飲業(yè)要在競爭上占有優(yōu)勢，保證各連鎖店在服務上具有統(tǒng)一性，需要根據(jù)自己的特點形成服務上的優(yōu)勢。在服務業(yè)中，由于服務的抽象性和復雜性，使之表述具有一定難度，提高服務的技術含量具有較大困難。在成功的西式快餐中，服務人員的言詞、儀容、態(tài)度、觀念和行為舉止都有嚴格的規(guī)定，通過企業(yè)培訓，將這些細化的服務標準灌輸給員工，使服務工作標準化、定型化、統(tǒng)一化。由于飲食服務業(yè)的產(chǎn)品服務因素含量較高，其質(zhì)量控制問題比較復雜，因此，有必要提高服務人員自身素質(zhì)，選擇具有較高的文化修養(yǎng)，具有熟練的技術本領，具有一定的服務藝術和良好職業(yè)道德的服務者，對提高服務質(zhì)量的作用是不可估量的。所以規(guī)范服務、提高從業(yè)人員素質(zhì)是統(tǒng)一服務的必要條件。
在更早一些的5月份，經(jīng)過一年實驗后，百勝首家中式快餐“東方既白”在上海徐家匯、浦東正式開業(yè)，店面風格與肯德基如出一轍。此時， 的快餐業(yè)與炎炎夏日一樣，顯得格外火爆，而導火索就是中外快餐企業(yè)看中的中式快餐市場。這個“原本預計還要再過三到五年后，才會有競爭高峰期出現(xiàn)”的市場，競爭對峙提前到來了。
中式快餐市場太大了，而洋快餐近來爭議很大，進軍中式快餐是明智的選擇。其中‘營養(yǎng)快餐’將會引領整個快餐業(yè)的發(fā)展，這將給 本土的快餐企業(yè)帶來新的契機。
（1）快餐業(yè)爭打營養(yǎng)牌
提前到來的競爭高峰在一場營養(yǎng)大戰(zhàn)中開始了。高脂肪、高熱量甚至涉嫌含有致癌物質(zhì)的洋快餐在國外一直備受指責，加上“蘇丹紅”等食品安全事件的發(fā)生，洋快餐形象已經(jīng)大打折扣了。消費者對西式快餐的營養(yǎng)疑慮是企業(yè)發(fā)展壯大的更大絆腳石。為了搬走這塊絆腳石，資深營養(yǎng)專家頻頻出現(xiàn)在電視廣告中為肯德基代言，貼滿了“為 而改變打造新快餐”廣告的公交車穿梭于街市，肯德基發(fā)起全方位宣傳攻勢。
不過也有業(yè)內(nèi)人士認為，消費者踏進快餐店更多是為了填飽肚子，而不是講究營養(yǎng)。對于中餐來說，營養(yǎng)與衛(wèi)生一樣，應該是飲食具有的共性與基礎，而不是制勝的法寶。而且營養(yǎng)是一個很復雜的問題，飲食只是其中的一方面，不同的氣候、季節(jié)和人群對營養(yǎng)的需求都不一樣。年輕人是快餐的主要消費群體，但青少年的飲食可以通過學校和家庭進行控制，自身的營養(yǎng)觀念比較弱，不會主動去加強營養(yǎng)。同時，寫字樓流行的工作餐講究方便快捷、經(jīng)濟實惠，雖然在工作之余也常常去品嘗美食，但他們更多的追求口味而不是營養(yǎng)。2004年衛(wèi)生部就開始醞釀的《國民營養(yǎng)條例》已進入審議階段，其中涉及對餐飲業(yè)的營養(yǎng)衛(wèi)生的指標性要求。國家發(fā)改委公眾營養(yǎng)發(fā)展中心也正在籌劃推出一批 營養(yǎng)健康型餐飲示范企業(yè)。在類似這樣的條例和行業(yè)性認證出臺后，營養(yǎng)就更不可能是獨家資源了。有專家分析，真正的大戰(zhàn)將發(fā)生在中式快餐市場，而真正取勝的也許不是“營養(yǎng)快餐”。
（2）中西快餐正面交鋒
洋快餐的成功一直讓本土快餐企業(yè)望洋興嘆，雖然中式快餐占了85%以上的市場份額，但中式快餐普遍價位低，肯得基和麥當勞單一經(jīng)營店的年營業(yè)額達800萬以上,是中式快餐的160倍�，F(xiàn)在國際快餐巨頭進入中式快餐市場，與本土中式快餐企業(yè)形成直接交鋒。盡管知名本土快餐品牌如新亞大包和永和豆?jié){都曾表示，百勝涉足中餐目前對他們影響不大，但是也有業(yè)內(nèi)人士認為本土企業(yè)不能掉以輕心。以“真功夫”、“大娘水餃”為代表的中式快餐連鎖品牌在南方城市建立了穩(wěn)固的根據(jù)地后，都開始進軍北京市場。此外，“永和豆?jié){”、“馬蘭拉面”等幾家中式快餐近期都分別找到了來自海外的戰(zhàn)略合作伙伴。中式快餐企業(yè)在幾經(jīng)磨難之后，又一次發(fā)力了。
不管是國際還是本土快餐企業(yè)，開發(fā)中式快餐市場都要面臨品種多樣化、標準化和盈利能力三個問題。從這個意義上來說，國際快餐企業(yè)和本土企業(yè)是處在同一起跑線上。顧客也不可能因為是肯德基的延伸品牌就降低消費要求。在提供足夠多樣的菜式同時又能達到品質(zhì)穩(wěn)定、衛(wèi)生快捷的服務標準一直是中式快餐的難題。講究烹飪技巧的中餐很大程度依賴于廚師的經(jīng)驗，即使同一個廚師也不能保證同一道菜的味道始終如一。無法量化，就難以達到快餐所需要的工業(yè)化生產(chǎn)。
KFC的“東方既白”已在上海開設兩家實驗店，在實驗開業(yè)期間淘汰了“云吞”快餐，就是因為依目前的操作流程“云吞”無法在90秒內(nèi)煮熟，滿足不了快餐方便快捷的要求。東方既白推出的45個種類都有標準化制作步驟：規(guī)定每個原材料按照用怎樣的烹調(diào)方式，例如多少分量、多少溫度、多少時間等。目前是“東方既白”還沒有找準它所要經(jīng)營的中式快餐方向，所以未表現(xiàn)出強勢競爭力，一旦它找到了核心定位，憑借其在資金及現(xiàn)代餐飲管理經(jīng)驗，就會呈現(xiàn)出驚人的搏斗力。
（3）“文化”是中式快餐的短板
中式快餐企業(yè)固然需要標準化為前提，才能實現(xiàn)大規(guī)模連鎖經(jīng)營，但企業(yè)競爭更終是以文化取勝。洋快餐營造的快樂元素已經(jīng)和消費者心理形成契合，而中式快餐往往是除了吃沒有別的。百勝的東方既白在非正餐時間的顧客流量與肯德基相比要低得多，也證明了中式快餐品牌的文化內(nèi)涵有待挖掘。中西快餐企業(yè)之間雖有競爭和短兵相接，但在市場定位、發(fā)展空間方面還是存在差異，各自具有相對發(fā)展空間。更重要的是，中式快餐這塊蛋糕不是一成不變的，更多的企業(yè)加入競爭，更有利于把這塊蛋糕做大，促進中式快餐健康成長。
眾多專家指出，近年，隨著“健康、營養(yǎng)”等理念逐漸風行，中式快餐業(yè)的增長遠超過了西式快餐的市場增長。這意味著，中式快餐很可能在未來幾年內(nèi)出現(xiàn) 品牌，一改昔日洋快餐一統(tǒng)天下的局面。
三、KFC的故事
百勝全球餐飲集團是 快餐市場更具代表性的跨國餐飲企業(yè)是，其前身百事公司快餐業(yè)務部，1998年從百事公司分離并在紐約證券交易所獨立上市，成為世界上更大的餐飲集團。百勝集團在全球100多個國家擁有超過33，000 家連鎖餐廳和84萬名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘（Taco Bell）、A&W及Long John Silver's (LJS)五個世界著名餐飲品牌，分別在全球烹雞、比薩、墨西哥風味食品以及海鮮連鎖餐飲領域名列全球第一。 市場是百勝集團全球戰(zhàn)略發(fā)展中更快并更具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋弧Ｆ湓缭?987年就以KFC為先鋒進入 市場，截止2005年，百勝集團業(yè)務已經(jīng)遍及 除西藏以外的省市地區(qū)，并且已經(jīng)成功引進KFC和Pizza Hut兩個品牌。截止2005年，百勝已在 擁有肯德基1700家，必勝客150家，實現(xiàn)營業(yè)利潤近2億美元。然而2005年，百勝在 市場的發(fā)展并不順利，蘇丹紅、薯條致癌物等事件對企業(yè)帶來一定的負面影響。也正是這些事件，促使肯德基提出“為 而改變，打造新快餐”的經(jīng)營理念。百勝憑借肯德基以及必勝客在細分市場的領先地位，以及新餐飲概念，新產(chǎn)品系列的不斷創(chuàng)新，在可預見的未來在激烈的餐飲行業(yè)可望繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢。
1.蘇丹紅
靠“雞”吃飯的肯德基萬萬沒想到雞年伊始就面臨安全危機。2005年3月，肯德基快餐中的5中產(chǎn)品在 被檢出含有一種具有致癌作用的添加劑——“蘇丹紅一號”。據(jù)估算，因5種“拳頭”產(chǎn)品全都牽扯進了“蘇丹紅”事件而被停售，肯德基 1200家店在這次事件事發(fā)4天內(nèi)至少損失進賬2600萬元。
3月29日， 百勝餐飲集團就旗下品牌肯德基的“蘇丹紅事件”公布調(diào)查結(jié)果并表示，吸取蘇丹紅事件教訓，決定采取3項改進措施：加強原有檢測能力，投資不少于200萬元成立一個現(xiàn)代化的食品安全檢測研究中心，這在國內(nèi)餐飲業(yè)將是首家；要求所有主要供應商增加人員，添購必要檢測設備，對所有進料進行必要的食品安全抽檢；強化目前對供應商如何選擇上游供應商的要求標準，嚴防缺乏守法意識、不能堅持食品安全的供應商混入供應鏈。
攝入多少蘇丹紅會對人體帶來不可逆轉(zhuǎn)的影響，目前還沒有定論。但有一點是極為明確的，蘇丹紅是工業(yè)原料，并不在國家允許的食品添加劑之列。肯德基由于自身的工作失誤，在數(shù)種食品中廣泛使用蘇丹紅作為色素，已經(jīng)違反了 的食品安全法規(guī)，已經(jīng)對消費者的身心健康造成了明顯或潛在的危害。面對這一基本事實，肯德基的危機公關經(jīng)受了一次嚴峻的考驗。
2.薯條致癌物
2005年的肯德基可謂禍不單行。年3月2日由聯(lián)合國糧農(nóng)組織(FAO)和世界衛(wèi)生組織(WHO)組成的一個聯(lián)合專家委員會在WHO網(wǎng)站上發(fā)布一份簡要報告，警告某些食品中非故意性生成的丙烯酰胺污染物可能引起公共衛(wèi)生隱患，因為已經(jīng)表明丙烯酰胺能使動物患上癌癥�？系禄望湲攧谶@兩種“洋快餐”首當其沖，因為它們的炸薯條等幾種“當紅”食品都被點名，是這種被稱為“丙毒”的有害物含量很高的食品。4月13日， 國家衛(wèi)生部表示， 消費者應避免食用油炸薯片和油炸薯條等通過油炸或其他高溫形式烹飪的淀粉類食品。因為以該形式烹飪的高脂肪食品含有在動物測試中致癌的丙烯酰胺。時隔四個月，8月27日，美國加利福尼亞州總檢察長比爾•洛克耶爾對麥當勞、肯德基、寶潔等9家著名連鎖快餐店和食品制造商提起訴訟，要求法庭強制它們用警告性標簽標明其炸薯條、薯片中致癌物丙烯酰胺的含量，這是美國檢察機關首次就炸薯條含致癌物問題提出訴訟。如果該起訴勝訴，同香煙要貼“焦油、尼古丁含量”警示標簽一樣，屆時麥當勞、肯德基等著名連鎖快餐店和食品制造商都必須在其生產(chǎn)的炸薯條、薯片上標示“致癌物丙烯酰胺的含量”。一場聲勢規(guī)模浩大的“抵制洋快餐”運動似乎正從美國本土開始向世界各地市場蔓延。家門口屢遭厄運，讓洋快餐頻頻加速搶占 市場。然而，頂著“垃圾食品”、“致癌”、“肥胖”等等惡名，洋快餐在 的命運幾何？ 市場能成為洋快餐的救命稻草嗎？
一位資深餐飲、快餐業(yè)內(nèi)人士分析指出，如果美國方面的相關訴訟獲得成功，可能影響到系列產(chǎn)品的包裝更改問題，以及其食品安全性可能將遭到質(zhì)疑，更終可能會導致動搖目前兩大巨頭在 快餐市場上的地位。近十年來 消費者以及國內(nèi)消費環(huán)境都發(fā)生了很大變化。過去 屬于投資型市場，為了大量招商引資，對企業(yè)尤其是外資企業(yè)的所設置的門檻都不高，并且提供了大量優(yōu)惠政策。但隨著近十年來國內(nèi)經(jīng)濟的高速發(fā)展，國內(nèi)消費環(huán)境已初步實現(xiàn)與國外成熟市場接軌，消費者的意識已經(jīng)大大提高并走向理性。加上國內(nèi)外信息的交流越來越頻繁，消費者可以自主地有針對性地作出判斷和選擇。
3.“新快餐”運動
2005年8月8日，肯德基在 16個城市的“新快餐”運動�？系禄� 搶先一步，高調(diào)宣稱與傳統(tǒng)洋快餐決裂，要為 消費者提供更加健康營養(yǎng)的快餐食品。針對 市場需求，肯德基聲稱要打造一個適應 的“新快餐”。歸結(jié)而言，可用二十四字來概括：美味安全、高質(zhì)快捷；營養(yǎng)均衡、健康生活；立足 、創(chuàng)新無限。
那么究竟“新快餐”與“傳統(tǒng)洋快餐”有何相同和不同之處？首先“新快餐”保留了“傳統(tǒng)洋快餐”的優(yōu)點：順應現(xiàn)代人的生活節(jié)奏，提供快速便捷的餐飲；采取工業(yè)化、標準化生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一穩(wěn)定。這些是快餐得以發(fā)展和成功的基礎。但不論如何，“傳統(tǒng)洋快餐”又具有其不足之處，因此肯德基才會提出“新快餐”的概念。并將兩者進行了鮮明對比：
表1.傳統(tǒng)洋快餐與新快餐的對比
肯德基“傳統(tǒng)洋快餐”定義 肯德基“新快餐”定義
種類單一，選擇少 品種豐富多樣，口味中西結(jié)合
以油炸食品為主 多種烹飪方式
蔬菜品種少，西式口味不受歡迎 蔬菜品種多，口味 化
產(chǎn)品終年不變 不斷推出新產(chǎn)品
鼓勵多吃 引導適量，均衡飲食
照搬美國模式的食品安全體系 打造 模式的食品安全體系
肯德基把 的經(jīng)驗歸納、反思和升華，給大家提出了一個重大的和共同關心的課題，也是對‘傳統(tǒng)洋快餐’的一場新的革命。不僅在 ，甚至在全球都將具有深遠影響和意義。我們期望著快餐行業(yè)能夠共同探索，一起打造出 快餐業(yè)的新天地。
4.對決麥當勞
20世紀90年代以來， 經(jīng)濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、更具潛力的 大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基，在 市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其它市場汗顏的驕人業(yè)績， 市場成為帶動其全球業(yè)務發(fā)展的“發(fā)動機”。
從全球范圍看，麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國食品業(yè)界研究機構(gòu)Technomic對2003年全美快餐業(yè)務額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，業(yè)務額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，業(yè)務額49.36億美元排名第七。
項目/對比 美國市場
麥當勞 肯德基
營業(yè)收入 2003 221億美元 49.36億美元
2002 203億美元 48.6億美元
餐廳數(shù)量 2003 13609家 5524家
2002 13491家 5472家
全美排名 2003 第一 第七
然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在 市場的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一反常態(tài)、不容樂觀，遠遠落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七肯德基，兩者之間的業(yè)績相去甚遠：
項目/對比 市場
麥當勞 肯德基
2003年營業(yè)收入 53億元 93億元
2003年營業(yè)收入同比增長 17.78% 31%
2004年餐廳數(shù)量 600家 1200家
單店年平均營業(yè)收入 600萬元 800萬元
年均擴張速度 25%（2002-2004） 70%（1997-2004）
綜觀上述簡單的數(shù)據(jù)掃描，我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是其營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，在 市場，麥當勞均大大遜色于老對手肯德基，兩者在 市場的爭鋒結(jié)果，業(yè)已形成了不容爭辯的懸殊落差。
肯德基在 的飛躍首先應該歸結(jié)于決策層對 市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結(jié)于肯德基在 市場所實施的差異化的三大競爭戰(zhàn)略（“瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張”）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎。
對于麥當勞，通過其在 市場的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當勞在 市場發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，并長期一味堅持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在 實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），從麥當勞的全球市場定位來看， 市場更是成了其支持在其他市場發(fā)展的“造血機”的功能。
長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對于戰(zhàn)略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執(zhí)于“價格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設立上為肯德基搶得先機，也影響了其在 市場的擴張。
可以說，正是由于兩者對 市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰(zhàn)略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在 市場連鎖店的擴張速度與發(fā)展數(shù)量的差異。也正式這種差異使得 市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的“大本營”。
特許連鎖：方興未艾
企業(yè)搞連鎖經(jīng)營必須抓住統(tǒng)一經(jīng)營這一實質(zhì)性的問題，結(jié)合餐飲業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，積極擴張，形成一定規(guī)模，是連鎖的前提。建立中心廚房，實行統(tǒng)一配送，通過多種途徑提高餐飲業(yè)的科技水平和管理水平，則是目前餐飲業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化連鎖經(jīng)營的必要條件，只有這樣才能在一定規(guī)�；A上產(chǎn)出規(guī)模效益。
一、餐飲連鎖經(jīng)營要素
1.建立中心廚房
中式餐飲業(yè)連鎖的難題之一就是菜肴無法統(tǒng)一加工，造成同一品種食品品質(zhì)不一致。中餐食品大多具有熱敏性，且大多適合熱食，這決定了其不可能像其他工業(yè)產(chǎn)品和工業(yè)化生產(chǎn)的罐頭等食品那樣集中生產(chǎn)、分散供應。目前行業(yè)內(nèi)大多是現(xiàn)場進行初加工，客人點菜后現(xiàn)烹制現(xiàn)出售，靠師傅個人掌握火候，控制原料配比。由于主觀因素的影響，制出的菜肴從原料規(guī)格到色香味都有差異，甚至同一師傅在不同時間制出的菜肴也有質(zhì)量差別。反觀西餐和西式快餐，各店質(zhì)量基本一致，食品外觀品質(zhì)都差不多。究其原因是制作的標準化、統(tǒng)一化。配送中心（即中心廚房）的建立是制作標準化、統(tǒng)一化的前提和保證。
成功的西式快餐一般都建有完善的中心廚房，原料采購、加工（包括分選、去雜、切配、初步熟處理）等工序全部由中心廚房完成，再配送至各連鎖店，各連鎖店分別按統(tǒng)一加工方法進行加工。經(jīng)統(tǒng)一配餐后送到連鎖店的菜肴在定量化、標準化方面具有一致性，這樣既能突出集中生產(chǎn)的優(yōu)勢，提高和統(tǒng)一產(chǎn)品質(zhì)量，又能發(fā)揮各連鎖店現(xiàn)場制作的作用，保證菜品在色、香、味、形、質(zhì)等方面的特殊要求，滿足人們的需要。中心廚房通過大批量進貨減少中間環(huán)節(jié)，使企業(yè)具有價格優(yōu)勢。集中加工提高了原料綜合利用能力，邊角余料可以通過再加工進行使用，減少浪費，降低成本。 菜歷來有選料講究、投料嚴格的傳統(tǒng)，但準備過程既復雜又難統(tǒng)一。中心廚房的設置，使分店縮小或取消了自有廚房，不僅可以改善環(huán)境，而且還擴大了一線店堂面積，減少了勤雜人員。各分店只需將料單通知中心廚房，中心廚房便能以更快速度將所需物品送至分店，有效提高了分店的效益。同時連鎖店精簡了復雜的初加工操作，操作崗位單純化，工序?qū)I(yè)化，有利于提高餐飲業(yè)標準化程度，科技含量有望提高。
中心廚房為保證連鎖店原料質(zhì)量穩(wěn)定，更佳方式是建立原料基地。首先要擁有自己的專業(yè)原料生產(chǎn)基地和廠家，在原輔料達到規(guī)范的前提下，分店的產(chǎn)品才有統(tǒng)一的保證，產(chǎn)品質(zhì)量才可能達到穩(wěn)定一致。對于一些特殊產(chǎn)品，可以指定廠家進行特殊加工。由于進貨量大，可以對原料的規(guī)格標準、質(zhì)量要求、運送方式等做出全面規(guī)定，保證原料新鮮優(yōu)質(zhì)。集中進貨使原輔料的質(zhì)量受到中心廚房和分店的雙重驗收、鑒定，為生產(chǎn)制作統(tǒng)一優(yōu)質(zhì)的菜品提供前期保證。成功的餐飲連鎖店都有成功的中心廚房，如肯德基使用的蕃茄醬指定由上海永華食品公司制造，在四川供餐時的辣椒粉指定由成都龍泉辣椒廠生產(chǎn)。而美國中式快餐連鎖店“聚豐園”的中心廚房，從采購到加工都有嚴格的控制標準，對原料的冷凍程度、排骨中骨與肉的比例等都有具體規(guī)定。
中心廚房要滿足多個分店對主要原料的龐大需求，靠手工勞作是無法完成的，只有實行工廠化管理，充分利用機械化設備，統(tǒng)一原料加工方法和配比，質(zhì)量才能統(tǒng)一。借助于市場上或食品工業(yè)生產(chǎn)中的前處理設備，如蔬菜、水果前處理中使用的多功能切菜機、甩干機、洗菜機、漂燙機、冷卻池以及肉禽蛋前處理中使用的微波解凍裝置、自動調(diào)溫油炸鍋、多功能切肉絞肉機、打蛋機、丸子成型機、真空充氮包裝機等，才能大規(guī)模、高質(zhì)量地完成配餐配送的任務。
2.提高科技含量和現(xiàn)代化水平
中式餐飲業(yè)連鎖面臨的更嚴峻問題是如何提高行業(yè)科技含量。縱觀中式餐廳，絕大多數(shù)仍停留在單店經(jīng)營的模式上，靠傳統(tǒng)的手工技藝和傳統(tǒng)配方進行生產(chǎn)。廚房設備簡陋，勞動強度大，衛(wèi)生質(zhì)量差。廚師們靠“一把菜刀一把勺”打天下，個人因素直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的高低和穩(wěn)定，這種局面無法滿足現(xiàn)代化連鎖經(jīng)營的要求。要實現(xiàn)中式餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營，必須提高餐飲行業(yè)中的科技含量。
首先應對中餐品種、質(zhì)量進行研究，將傳統(tǒng)烹飪技藝與現(xiàn)代食品工業(yè)化操作手段相結(jié)合，完成由傳統(tǒng)經(jīng)驗型向科學化、數(shù)據(jù)化、標準化的轉(zhuǎn)變，提高生產(chǎn)能力和水平，逐步擺脫手工操作的隨意性。在這一點上要充分考慮 傳統(tǒng)烹飪的特點與優(yōu)勢，不能一味強調(diào)大而全的工業(yè)化。既要保持中餐在配料、烹制技術和產(chǎn)品色、香、味、形上的基本特點，又要與現(xiàn)代化工藝結(jié)合，適當改革，以適應規(guī)�；a(chǎn)的要求，保持和發(fā)展中餐傳統(tǒng)特色。
要實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，保持各連鎖店質(zhì)量一致，就必須采取措施，將廚師個人對菜肴質(zhì)量的影響降低到更低。要仔細研究西式快餐成功的秘訣，即強調(diào)精密分工、降低生產(chǎn)成本、節(jié)省時間以及采用自動化設備代替手工操作。成功的西式快餐在制作時，采用遵循流水作業(yè)的方法，將復雜的烹調(diào)工作分解成簡單的幾個步驟，將生產(chǎn)流程細化、定型化，嚴格按程序操作。要大量使用年輕的熟練工人，重復執(zhí)行定量的任務。隨著速度的加快和成本的降低來增加效率，生產(chǎn)品質(zhì)相同的產(chǎn)品。這種標準化、定型化的生產(chǎn)方式可強化管理階層對整個生產(chǎn)的控制，而且由于操作崗位單純化，有利于提高餐飲行業(yè)的標準化程度。目前國內(nèi)已有飲食企業(yè)采用類似的方法進行生產(chǎn)。如天津“集賢東方小吃廣場”組織名師搞菜點設計，然后制定加工標準，加工人員都是新錄用的烹飪學校的學生。由于加工標準化、程序化，只需經(jīng)短期培訓，員工很快就能熟悉、掌握特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的操作規(guī)范和技術要求，不因換人而影響產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量均一而穩(wěn)定。
廚房設備的裝配程序直接影響生產(chǎn)過程的科技水平。西式快餐和西餐設備分工細致，烤、炸、蒸、煮、扒都有專用設備和用具，已大量運用微波爐、電磁灶、可調(diào)節(jié)式電油鍋等，既高效節(jié)能，又安全衛(wèi)生，率先實現(xiàn)了工業(yè)化烹飪目標。而中式餐飲業(yè)操作基本上還停留在原始的手工操作階段，現(xiàn)代化水平低，廚房設備十分簡陋，烹飪熱源多為明火亮灶，無論絲、丁、塊、片都靠一把刀，無論煎、炸、烹、煮都用一口鍋。廚師們只能憑經(jīng)驗和感覺進行生產(chǎn)，自然造成餐飲產(chǎn)品實物質(zhì)量、餐飲管理的方法模式、服務規(guī)范化等諸多環(huán)節(jié)上的差異。要提高生產(chǎn)能力和操作水平，實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，必須考慮要有符合菜肴工藝要求的生產(chǎn)設備，將一菜一烹的簡單手工操作擴大到生產(chǎn)設備上，使生產(chǎn)的全過程既符合手工操作的技巧，又能準確控制溫度、時間、火候、火力、力度等因素。由于中餐具有配料繁復、制作工藝獨特、成品湯油多、大部分要熟食的特點，給機械化帶來一定的難度。因此，需要組織專家學者對中式菜肴進行研究，組織多方力量攻關，以期解決這一難題。
建立連鎖經(jīng)營的方式后還必須建立一套完善的檢驗系統(tǒng)。單一地以色、香、味、形、質(zhì)幾方面進行感官評判，主觀性強檢驗結(jié)果不準確。如果能配合精密度較高的分析儀器，對原輔材料的品質(zhì)、成分進行分析，對產(chǎn)品的營養(yǎng)、理化指標、衛(wèi)生指標進行分析，并對菜品有較詳細的質(zhì)量規(guī)定，才能真正實現(xiàn)統(tǒng)一質(zhì)量的目標。
3.提高管理水平與手段
連鎖經(jīng)營不僅僅是經(jīng)營方式的重大變革，同時也是企業(yè)管理的一次革新。它要求在管理思想、管理體制、組織機構(gòu)、具體方式等多方面都要適應這種變革。目前國內(nèi)中餐業(yè)大多仍保留傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念、經(jīng)營模式和經(jīng)營措施，主要依靠傳統(tǒng)經(jīng)驗型的管理與服務手段，企業(yè)一旦發(fā)生人事變動，管理水平就可能出現(xiàn)波動，致使連鎖店之間往往會存在管理差異，統(tǒng)一管理成為空話。
制訂運營手冊是提高和統(tǒng)一管理水平的有效手段，有利于連鎖企業(yè)的科學管理，形成可以傳授的系統(tǒng)性知識，并形成一套專業(yè)化、規(guī)范化、標準化的實用技術，從而使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)、經(jīng)營過程、管理制度成為可繼承的技能，保證企業(yè)經(jīng)營管理的連續(xù)性和一致性。從連鎖經(jīng)營水平較高的麥當勞、肯德基等西式快餐來看，它們都具有一個共同的特點，即具備一套完善細致的制度手冊。麥當勞分布在全球的近兩萬家店鋪都遵循著一個統(tǒng)一的運營規(guī)范，這個規(guī)范不是國內(nèi)常見的那種簡單的制度，更不是紀律約束和懲罰條款，而是詳細地規(guī)定著店長和店員的作業(yè)內(nèi)容和標準，使之操作起來簡便易行。同時又有規(guī)范作用，確保全世界的麥當勞店鋪不僅裝璜標志相同，商品質(zhì)量及服務水平也大體一致，不會因個別店鋪的低水準而砸了牌子。為確保手冊的貫徹落實，麥當勞內(nèi)部設立了專門的培訓機構(gòu)和監(jiān)督執(zhí)行機構(gòu)。
中式餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營要實現(xiàn)科學化、規(guī)范化、現(xiàn)代化的必要條件是建立一個與管理一體化相適應的信息系統(tǒng)網(wǎng)絡。目前中餐業(yè)的財務核算、營業(yè)管理、預算管理等重要環(huán)節(jié)多采用人工處理，信息處理方式十分原始，常會造成信息傳遞滯后或帶有一定主觀性，甚至造成信息重復、丟失和混亂。當分店數(shù)量增多時，靠人工管理財流、物流、信息流，所帶來的問題必將愈加突出。
在連鎖企業(yè)中，總部是管理中樞，配送中心是信息中樞�？偛考纫y(tǒng)一控制進貨、庫存、價格和企業(yè)標志，又要不斷掌握各分店的經(jīng)營狀態(tài)，并及時將管理決策反饋給各分店，以保持整個企業(yè)管理的一體化。然而總部、配送中心和分店之間的地理差異為統(tǒng)一管理帶來了不便。只有依靠現(xiàn)代化計算機管理，建立以配送中心為紐帶的信息管理網(wǎng)絡，把總部與分店聯(lián)系起來，使配送中心成為財流、物流、信息流的管理中心，及時準確地傳遞有關采購、庫存、配送、業(yè)務、財務票據(jù)、人事安排、工資管理、自營預測、工作進度等多方面信息，才能實現(xiàn)整個企業(yè)的統(tǒng)一管理，使龐大、分散的連鎖店逐步實現(xiàn)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一配送。由于餐飲產(chǎn)品大多不易進行條碼標記，連鎖超市常用的MIS、POS網(wǎng)絡系統(tǒng)的應用受到限制，故中餐進行計算機管理尚需重新考慮軟件的設計。
4.培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才
連鎖經(jīng)營是一種技術含量高的流通經(jīng)營方式，也是一種高度專業(yè)化、規(guī)范化的運轉(zhuǎn)體系，中式餐飲業(yè)連鎖更是一種新型的連鎖形式。目前中餐從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，從小學畢業(yè)到大學學歷都有。年齡跨度大，總體素質(zhì)較差�？茖W文化素質(zhì)低制約了 烹飪科學的發(fā)展，對傳統(tǒng)的烹飪技藝難以進行科學的總結(jié)和提煉，創(chuàng)新開拓難度大。同時中餐業(yè)普遍存在連鎖經(jīng)營管理人才缺乏的現(xiàn)象，這必將成為制約 餐飲業(yè)連鎖發(fā)展的一個瓶頸。培養(yǎng)連鎖人才，可以采用多種形式與渠道，發(fā)揮各方面的力量，如舉辦培訓班、講座、研討會、交流會、考察等，不斷增強從業(yè)售貨員的連鎖知識、專業(yè)技術以及經(jīng)營管理、服務規(guī)范等方面的基本知識，多管齊下，盡快提高管理人員、專業(yè)人員和行業(yè)隊伍的整體素質(zhì)。
為確保產(chǎn)品和服務質(zhì)量，中式餐飲業(yè)必須組織專家對傳統(tǒng)的產(chǎn)品和烹飪技術以及管理體系進行提煉和總結(jié)，按照科學化、數(shù)據(jù)化、標準化的要求，制定相應的質(zhì)量標準、服務規(guī)范、操作要求、制作工藝、食品配方、財務管理、追蹤存貨等具體法則。連鎖經(jīng)營規(guī)范化標準體系的建設，還應包括規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)程序、質(zhì)量監(jiān)督管理體制、企業(yè)擴張體制以及制度執(zhí)行的保證體系。要確保手冊的嚴格執(zhí)行，一方面要組織培訓員工，使之“懂法”，另一方面要有“執(zhí)法”問題，專門監(jiān)督分店執(zhí)行手冊的情況。
二、連鎖加盟突圍品牌管理困境
2005年7月22日，北京市高級人民法院對“上島咖啡”商標權(quán)之爭做出終審判決，撤銷上海上島公司對“上島(及圖)”商標的使用權(quán)，杭州上島公司擁有“上島(及圖)”的使用權(quán)。而此案的另一方，上海上島咖啡食品有限公司及其在 的800多家上島咖啡加盟店可能將面臨摘牌，不能再賣“上島咖啡”作為連鎖加盟的代表之一，“上島咖啡”已經(jīng)成為飲譽 的品牌，但它的發(fā)展同時也反映了 連鎖加盟管理的現(xiàn)狀： 的連鎖加盟正經(jīng)歷著快速發(fā)展的時期，而如何保證這些連鎖加盟的店鋪能夠健康發(fā)展，該如何進行成熟的加盟管理？
僅收取加盟費？還是系統(tǒng)的輸出管理？加盟總部又該輸出什么樣的管理？這些連鎖加盟品牌管理上的困境，正迫切地需要突圍。上海上島為了保護自身品牌，開始改用已經(jīng)注冊的“上島咖啡”文字商標做門店招牌。有業(yè)內(nèi)人士分析，即使沒有商標所有權(quán)的紛爭，上島這個品牌也遲早會遭遇其他方面的危機。加盟擴張得太快，上島公司輸出的管理又跟不上，總會有加盟店會出現(xiàn)問題的。
1.加盟體系尚未建立
“特許經(jīng)營是指特許者將自己所擁有的商標、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一模式下從事經(jīng)營活動，并向特許者支付相應的費用。在國內(nèi)，常常又把特許經(jīng)營稱為特許連鎖或加盟連鎖。相應地，特許者即加盟總部、特許方，也就是常說的‘盟主’；被特許者即加盟商、受許方。
特許經(jīng)營更大的特點就是：各加盟商都以獨立的所有者身份加入加盟總部，在法律、人事和財產(chǎn)上是獨立的，在經(jīng)營業(yè)務和經(jīng)營管理上則高度統(tǒng)一，必須接受加盟總部的指導和控制。雙方以特許合同作為連鎖關系的紐帶基礎。一般情況下，系統(tǒng)內(nèi)各加盟商之間沒有法律關系，只存在加盟商與加盟總部的法律關系。加盟雙方既是獨立的事業(yè)者，但又必須在合同的規(guī)則下形成一個資本統(tǒng)一經(jīng)營的外在形象，實現(xiàn)企業(yè)聯(lián)合的規(guī)模效益。
20世紀90年代以來，連鎖經(jīng)營作為當今世界更有活力的一種經(jīng)營方式，在 取得了令人矚目的發(fā)展。2004年 連鎖行業(yè)連鎖經(jīng)營向更多地區(qū)、更廣業(yè)態(tài)發(fā)展；越來越多的行業(yè)開始采用連鎖經(jīng)營。企業(yè)發(fā)展外延與內(nèi)涵并重；連鎖企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮更大的作用。從2004年百強企業(yè)零售額所有制比例看，國有、民營、外資分別是45%、32%、23%。2004年 連鎖百強企業(yè)總計實現(xiàn)業(yè)務額4968億元，比2003年百強企業(yè)業(yè)務總額增長39%。連鎖經(jīng)營在 呈現(xiàn)出強大的生命力和發(fā)展?jié)摿�，必將成�?商業(yè)發(fā)展的主流。
但由于特許經(jīng)營在 尚不夠完善，很多問題也日益凸現(xiàn)。 特許經(jīng)營仍然處于發(fā)展期，加盟體系還沒有完善地建立起來，出現(xiàn)了一些問題。在特許者方面，主要是特許經(jīng)營管理體系比較薄弱，多數(shù)特許企業(yè)比較完善的特許經(jīng)營管理體系尚在建立中；營銷理念和手段相對落后；品牌維護力度較弱。在加盟者方面，加盟商素質(zhì)有待提高；加盟商對特許經(jīng)營的認識不夠，加盟者的風險意識、法律意識也有待加強。據(jù)了解，在特許經(jīng)營成熟的國家，特許加盟的指導手冊就有200多頁，詳細規(guī)定了特許經(jīng)營的各項條件。而在 ，這方面的規(guī)定則少之又少。 連鎖企業(yè)規(guī)范化水平低。雖然在組織形式上實行了連鎖，但經(jīng)營方式上卻沒有達到統(tǒng)一的標準，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的比重不高，使得顧客在統(tǒng)一商號連鎖店里，得不到一樣標準的服務。
2.上島咖啡“大撒把”
上海市場競爭激烈，以餐飲業(yè)來說，一家店的‘蜜月期’通常是3個月，‘蜜月期’過后，比的是核心競爭力，營銷費用、采購成本、產(chǎn)品品質(zhì)都要比競爭對手有優(yōu)勢，否則3個月就被踢出市場。個人創(chuàng)業(yè)的成功率低于20%，而加盟創(chuàng)業(yè)的成功率則高達80%。加盟可能更能使自己成功。鑒于對“上島咖啡”品牌的信賴，很多人選擇了這種創(chuàng)業(yè)方式。但實際上，從上島公司并沒有為加盟店提供成熟的服務。一些加盟店交納了10萬的加盟費和6萬的保證金后，店內(nèi)所有的裝修都是由上島公司一手包辦的，但1400元/平方米的價格高于市場價格。上島公司也力圖為加盟店輸出管理，但加盟店的數(shù)量不斷增多，這樣使其要輸出的管理人員的培訓速度也跟不上。加盟商開業(yè)以后，上島公司態(tài)度是開放的，基本上處于被動管理狀態(tài)，公司在后期只能提供建議，但更多的管理決定權(quán)還在加盟商方面。上島加盟體系其實已經(jīng)處在“大撒把”狀態(tài)，公司對加盟商的管理早已經(jīng)失控。“大撒把”其實據(jù)稱由來已久，上島品牌其實在8兄弟瓜分版圖之時就已經(jīng)放任自流了。
關于上島兄弟瓜分一事，有報道曾說：2000年12月，上島公司8股東以抓鬮形式，確定各自的經(jīng)營范圍，其中，河南、遼寧、江蘇等三省的市場劃歸臺商王陽發(fā)所有�！暗胤礁顡�(jù)”以后，管理失控，2003年上島兩位大股東又因為爭奪商標使用權(quán)而官司不斷，上島始亂。開始有股東在經(jīng)營上島的同時，以相同的模式復制新的品牌。兩岸、老樹、富嵐迪、米蘿、迪歐等就這樣誕生了。迄今為止，上島體系下的子品牌已近30個。
3.拷貝肯德基加盟管理
客人們對上島咖啡的品牌還是相當認可的，和其他咖啡品牌相比，上島的可選擇性更多，除了咖啡，還有其他餐飲產(chǎn)品的搭配。實際上，誰都不能否認“上島咖啡”的知名度。但類似這種品牌的美譽度又該如何保持呢？“盟主”應該把加盟看作是一種長期的戰(zhàn)略行為，而非短期行為。由于過度擴張，現(xiàn)在的很多加盟店和‘盟主’之間的關系很離散�？梢杂谩奥�(lián)合艦隊”和“航空母艦”來形容這種現(xiàn)狀，多數(shù)的加盟店只能算是‘聯(lián)合艦隊’，雙方的關系不夠緊密，每艘艦艇出現(xiàn)問題，都容易對品牌造成影響。而“航空母艦”則不同，“盟主”能夠掌控加盟店，有統(tǒng)一的標準來衡量。即使加盟店出現(xiàn)問題，也能夠很快解決。盟主能夠?qū)⒅畬ζ放频牟焕绊懡档礁拖薅取?BR>肯德基在對加盟商的品牌管理上就值得借鑒。為了加強對品牌的管控力度。所有的肯德基加盟店都是由百勝集團先派人經(jīng)營一段時間，等它的運行上了軌道，才交到加盟者手中�？系禄矫鎸⑦@種模式稱之為“不從零開始”。與一般的加盟模式不同在于：加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店、招募、訓練及管理員工的大量繁復的工作，其中，決定在哪里開店往往是成功的關鍵。從百勝接手一家正在盈利的肯德基餐廳，加盟者的風險會大大降低，提高了成功的機會。這種模式能確保加盟者盡快融入肯德基標準的管理系統(tǒng)，共同發(fā)展。從表面看來，誰也分不出哪家是直營店，哪家是加盟店。像肯德基這種模式還是少數(shù)。現(xiàn)階段許多連鎖企業(yè)建立的加盟體系本身就是一種比較脆弱的合作關系，雙方既沒有股份的制約，又沒有共同發(fā)展的遠景，完全是一種相互利用關系。加盟店僅僅希望借助總公司迅速發(fā)展并壯大，沒有長期合作的意愿，總公司又貪圖市場份額，在自身體制尚不完善的前提下盲目發(fā)展，能夠起到聯(lián)系的僅僅是加盟費和類似業(yè)務提成的費用關系。這種關系存在可轉(zhuǎn)移性，如果合作不愉快，雙方都可以另覓合作伙伴。因此這種連鎖加盟是一種不穩(wěn)定的合作關系，也是造成分歧的主要原因。“盟主”和加盟商的利益一定要保持一致，只有這樣，在經(jīng)營和管理上才能夠保持統(tǒng)一的標準，也更容易保持品牌的知名度和美譽度，不斷增加品牌的無形資產(chǎn)。
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