簡(jiǎn)單的吃吃喝喝，就是一個(gè)想象力無(wú)限、大的驚人的市場(chǎng)。比起其他傳統(tǒng)行業(yè)少的可憐的利潤(rùn)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不值錢(qián)的大泡沫，餐飲行業(yè)50%以上的純利足以讓人“神往不已”。
對(duì)于四處游弋尋找獵物胃口驚人的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，在 龐大的市場(chǎng)基數(shù)面前，華而不實(shí)的投資理念顯然已經(jīng)過(guò)時(shí)，藏而不露、穩(wěn)扎穩(wěn)打的傳統(tǒng)行業(yè)由此進(jìn)入他們的視野，備受青睞。
中餐
管理就像是樂(lè)高玩具，而不是西餐宜家模式
“中餐
管理就像是樂(lè)高玩具，而不是西餐宜家模式。宜家要求客戶(hù)把切割整齊、合乎尺寸的部件組合起來(lái)，客戶(hù)就可以得到成品家具。但是中餐
管理更接近于玩樂(lè)高積木，部件的組裝可以有無(wú)數(shù)種方式，而建立有趣而又漂亮的結(jié)構(gòu)模型顯然更需要時(shí)間和
經(jīng)驗(yàn)！卑俑豢景远麻L(zhǎng)王俊嶺打了一個(gè)比方，在成本、工藝流程、產(chǎn)品與洋快餐形成差異，找到差異化的市場(chǎng)支點(diǎn)是贏(yíng)的關(guān)鍵。他坦言自己做漢堡做不過(guò)麥當(dāng)勞，做炸雞做不過(guò)肯德基，所以就另辟蹊徑做起樓蘭特色的烤雞，結(jié)果一炮走紅。餐盤(pán)方寸之間的彈丸之地，在王俊嶺的眼里，卻是一個(gè)水草豐美的牧場(chǎng)。在百富烤霸的POS機(jī)上，曾有過(guò)樓蘭特色烤雞推出的第一天單店
業(yè)務(wù)收入16.6萬(wàn)元的輝煌記錄。
中餐顯然更符合 人的胃口，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)對(duì)此視而不見(jiàn)。2004年，擁有肯德基和必勝客的百勝餐飲集團(tuán)在上海滿(mǎn)懷憧憬地開(kāi)設(shè)了第一家中式快餐店East Dawnin，但是開(kāi)業(yè)以后，這家高價(jià)自助港式餐廳卻門(mén)可羅雀，撐持了不到一年，East Dawnin便草草收?qǐng)。即使?duì)于百勝餐飲集團(tuán)這樣的行家里手來(lái)說(shuō)，失敗也是家常便飯——1987年， 第一家肯德基餐廳也曾經(jīng)歷過(guò)“客人扔掉的雞肉比吃掉的還多”的尷尬！皩 視為單一同質(zhì)化市場(chǎng)是一個(gè)絕大的錯(cuò)誤。我們正在做的事以前從沒(méi)有人做過(guò)。”百勝餐飲集團(tuán) 區(qū)總裁蘇敬軾向記者表示。比起對(duì)手麥當(dāng)勞，在本土化方面做得更徹底的蘇敬軾有理由感到樂(lè)觀(guān)，2006年，百勝餐飲集團(tuán)的開(kāi)店數(shù)量幾乎是麥當(dāng)勞的3倍，利潤(rùn)猛增。但是面對(duì)如狼似虎的本土對(duì)手，跨國(guó)餐飲巨頭還是感到了一絲寒意，在寸土寸金的北京國(guó)貿(mào)附近，越來(lái)越多的對(duì)手開(kāi)張了，而且生意都不錯(cuò)。
百勝餐飲集團(tuán)曾委托市場(chǎng)調(diào)研公司做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示， 人不喜歡現(xiàn)有中餐快餐店吵鬧、油煙味重的店內(nèi)氛圍，以及服務(wù)態(tài)度惡劣、環(huán)境擁擠、不衛(wèi)生且不夠涼快，一些受訪(fǎng)者抱怨中式快餐食品供應(yīng)速度慢、質(zhì)量差次不齊。但是，在時(shí)間和好學(xué)的 人面前，所有的這一切將不再成為問(wèn)題。相比西式快餐店，在永和大王、吉野家這類(lèi)中式快餐店所提供的訓(xùn)練有素的服務(wù)面前，一切鴻溝已被抹平。
“在品質(zhì)和價(jià)格面前，快餐拼的另一個(gè)要素就是速度，顧客不愿意為等餐多浪費(fèi)一秒鐘時(shí)間！庇篮痛笸醣本㏒OHO現(xiàn)代城店的一位工作人員向記者表示。與西式快餐相比，“米飯涼得很快”，“餛飩要等很長(zhǎng)時(shí)間”，顧客經(jīng)常會(huì)發(fā)出這樣的抱怨。在速度方面，中式快餐顯然拼不過(guò)洋快餐，“漢堡和薯?xiàng)l只需要60秒就可以做好，而中餐至少需要幾分鐘”。不過(guò)，他相信，在口味和營(yíng)養(yǎng)方面中餐還是占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，“中餐的加工速度也正在迎頭趕上”。
“中餐快餐必須解決一個(gè)合理選項(xiàng)和技術(shù)轉(zhuǎn)化的問(wèn)題。其實(shí)我們應(yīng)該注意到，西餐也有許多食品并不適合做成快餐。我們應(yīng)該按照現(xiàn)代快餐的概念把大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ，同時(shí)根據(jù)定位在不同的區(qū)域設(shè)立和
管理不同形態(tài)的門(mén)店！ 和合谷餐飲
管理有限公司總經(jīng)理趙申認(rèn)為，“學(xué)習(xí)洋快餐不單單是學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)、配方而已，更重要的是
系統(tǒng)整合運(yùn)作。”他為此開(kāi)出的藥方是：“80分萬(wàn)歲？觳筒⒉皇歉贸缘模|(zhì)量一定是更穩(wěn)定的，千萬(wàn)不能今天100分，明天60分。”比如和合谷的麻婆豆腐，不涼不麻，但是味形很好，因?yàn)槠焚|(zhì)控制得很到位，所以?xún)H僅是麻婆豆腐單品一天的銷(xiāo)量就可以做到80萬(wàn)元。
快速長(zhǎng)大與風(fēng)險(xiǎn)控制的兩難困境
55年前，當(dāng)《美國(guó)餐廳雜志》連篇累牘地報(bào)道麥當(dāng)勞餐廳的高速服務(wù)和高營(yíng)業(yè)額之后，處在沙漠邊緣的圣伯丁諾就成了資本投機(jī)客的試驗(yàn)場(chǎng)。很多年后，人們依然對(duì)當(dāng)年麥當(dāng)勞征求連鎖店的廣告記憶猶新——“這也許是你一生中更重要的60秒！辟Y本與商業(yè)實(shí)體短暫的60秒對(duì)話(huà)以及皆大歡喜的結(jié)局，的確成就了一個(gè)麥當(dāng)勞式的快餐時(shí)代。55年后的今天，在 ，奇跡會(huì)再次上演嗎？
“一面是業(yè)績(jī)和市場(chǎng)份額的攀升，一面是餐飲業(yè)暗地里刮骨療傷。在標(biāo)準(zhǔn)店和形象店開(kāi)出以后，所有的人、所有的領(lǐng)導(dǎo)者都在直營(yíng)還是加盟的策略中猶豫不定！币晃粯I(yè)界人士向記者表示。事實(shí)上，在自營(yíng)和加盟這兩種不同的
經(jīng)營(yíng)模式以及形形色色的
經(jīng)營(yíng)難題面前，越來(lái)越多的餐飲巨頭或多或少都面臨著“長(zhǎng)大的困境”。在大肆招兵買(mǎi)馬圈地之后，資源整合所占用的龐大現(xiàn)金流、服務(wù)以及生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的研發(fā)、人員
管理培訓(xùn)、黃金店面日益稀缺所帶來(lái)的租金成本飆升，這些都是速成之后體態(tài)臃腫的餐飲巨頭必須面對(duì)和解決問(wèn)題。“一個(gè)戰(zhàn)略變革可能帶來(lái)整個(gè)
管理體制的變革，進(jìn)入擴(kuò)張期的時(shí)候，餐飲連鎖企業(yè)必須考慮戰(zhàn)略變革所帶來(lái)的整個(gè)
管理體系上的變革，并為此做好準(zhǔn)備！ 北大縱橫
管理咨詢(xún)公司合伙人唐華表示，盲目擴(kuò)張是導(dǎo)致餐飲連鎖企業(yè)猝死的更大殺手。
產(chǎn)品研發(fā)、口味測(cè)試以及物流配送同樣是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的麻煩事。比如，永和大王為了推出牛肉蔬菜飯，營(yíng)養(yǎng)專(zhuān)家至少對(duì)50種大米進(jìn)行了測(cè)試，以確定哪一種大米的外觀(guān)和味道更好；一茶一坐將中式餐飲專(zhuān)業(yè)化、簡(jiǎn)單化、連鎖化的研發(fā)費(fèi)用每年都高達(dá)100多萬(wàn)美元。巨大的競(jìng)爭(zhēng)成本和研發(fā)壓力在這個(gè)行業(yè)是顯而易見(jiàn)的，在心急如焚、口味挑剔的食客和不斷攀升的物業(yè)成本面前，左右為難的餐飲業(yè)需要找到喘息和思考的機(jī)會(huì)。在這個(gè)過(guò)程中，資本市場(chǎng)的靈光一閃，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的垂青，或許能給困頓中的餐飲業(yè)帶來(lái)新的契機(jī)。
“直接采用直營(yíng)模式，雖然服務(wù)質(zhì)量可以得到保證，但面臨的問(wèn)題是門(mén)店難尋、發(fā)展太慢、難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不僅自己的投資長(zhǎng)期難以回收，更是難以得到風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)資金的注入。但是，如果以加盟為主要擴(kuò)張模式，目前市場(chǎng)上眾多連鎖餐飲品牌普遍存在進(jìn)入門(mén)檻低、消費(fèi)定位錯(cuò)誤、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低、服務(wù)質(zhì)量差的問(wèn)題，很容易導(dǎo)致消費(fèi)者失去信任！ 業(yè)內(nèi)資深人士詹益洲表示，餐飲品牌如果實(shí)行區(qū)域合資加盟的方式走“第三條路”，背靠資本大樹(shù)，有效整合、置換區(qū)域資源，或許有可能突破發(fā)展瓶頸。
“在消費(fèi)經(jīng)濟(jì)的拐點(diǎn)，很多傳統(tǒng)領(lǐng)域都孕育著產(chǎn)業(yè)升級(jí)和替代所帶來(lái)的爆炸性增長(zhǎng)，這是一個(gè)機(jī)會(huì)！痹谌缂液蛿y程成功之后，紅杉資本創(chuàng)始合伙人沈南鵬依然對(duì)“用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的觀(guān)感和思維切割、改造傳統(tǒng)行業(yè)樂(lè)此不！。在與一茶一坐高層
管理人員漫談不到兩個(gè)小時(shí)后，沈南鵬當(dāng)即決定投資。在一茶一坐第二輪融資1068萬(wàn)美元的過(guò)程中，寰慧投資、IDG等風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)紛紛廁身其中。對(duì)于在熱錢(qián)扎堆的TMT投資領(lǐng)域脫身而出的風(fēng)險(xiǎn)投資家來(lái)說(shuō)，面對(duì)日新月異、市場(chǎng)容量和贏(yíng)利率同樣驚人的傳統(tǒng)市場(chǎng)放手一搏，可以肯定的是，沈南鵬肯定不是第一個(gè)，也不會(huì)是更后一個(gè)。