每個經(jīng)營者的微觀商業(yè)環(huán)境也是復(fù)雜的，主觀的和客觀的因素交織在一起，既有可發(fā)揮主觀能動性的一面，也有無奈被動的一面。汽車行業(yè)也是如此。

    客觀的說，與快速消費品市場的競爭相比，汽車行業(yè)的競爭有的時候多少有些畸形，譬如渠道為王的道理是人所共知的，然而現(xiàn)實中一些經(jīng)銷商卻經(jīng)歷著“渠道為奴”的痛苦。似曾相識的一幕也曾發(fā)生于家用電器市場，有所不同的是，家電市場競爭格局的改變根本上的原因是市場的供求關(guān)系導(dǎo)致的，在理論上是可以理解接受的，而汽車行業(yè)則不是如此。有的時候（甚至有很多時候），市場競爭的格局變得讓人難以理解。從現(xiàn)有的汽車廠商現(xiàn)實的或潛在的產(chǎn)能而言，即使2008年的內(nèi)需可達(dá)到1000萬輛以上，那也是一個總體上供過于求的市場態(tài)勢。而且國外廠商主導(dǎo)的進(jìn)口車又大舉長驅(qū)直入我們寶貴的市場，它們的業(yè)務(wù)量的年增長率，大多都遠(yuǎn)高于我們汽車行業(yè)的銷量的年增長率。這又在另一方面加劇了我國汽車行業(yè)供過于求的局面。雖然絕對數(shù)量目前尚不是很多，但其增長勢頭的迅猛以及幾乎高端車市場的全覆蓋的情形令人側(cè)目。整個汽車行業(yè)，近憂遠(yuǎn)慮盡皆有之。

    廠商之間的競爭很殘酷，全球范圍內(nèi)的汽車生產(chǎn)廠家數(shù)量會越來越少。 更終也會是這樣一個走勢，那幾乎是毫無懸念的事實。降價、撤換經(jīng)理人，各種大規(guī)模的降價等等都是競爭激烈的外在表現(xiàn)。這個層面，體現(xiàn)了更多的商業(yè)經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則，相對來說，筆者認(rèn)為這種競爭之下的結(jié)果，是市場化要素在起主要作用。逆規(guī)則而行則無法生存。無論如何，作為市場需求的一方，在一個供過于求，充分競爭之下的情形下，是享受了市場化游戲規(guī)則所帶來的好處的：可以花更少的錢買車，可以更快地享受到更高科技含量的新車等等。我們理所當(dāng)然的接受這樣的結(jié)果，那是出于我們對商品經(jīng)濟(jì)基本常識的理解。

    另一方面，在汽車流通領(lǐng)域，我們卻有著另一番經(jīng)歷，我們勞累于申請一個個品牌的代理權(quán)，無論條件怎樣苛刻，我們都要用盡吃奶的力氣去爭取。有的時候，即使我們自信我們的零售運(yùn)作能力已經(jīng)很好，也無法獲得一個普通的品牌代理權(quán)。一個從來沒有做過汽車的房地產(chǎn)商卻拿到了若干個非常好的品牌代理權(quán)。至于一個只有微型客車經(jīng)驗的經(jīng)銷商拿到了若干個高端車的代理權(quán)的故事也早已在業(yè)內(nèi)司空見慣。這個時候，競爭表現(xiàn)為：公關(guān)演變成了“攻關(guān)”、“潛規(guī)則”左右了“顯規(guī)則”，人際運(yùn)作專家替代了市場營銷專家。這樣一個既傷人又傷己的現(xiàn)象令人惋惜卻又不得不去面對，并深深地陷入其中。它令整個行業(yè)受到傷害，一些廠商的競爭力在這個過程中大大地打了折扣，而受傷的經(jīng)銷商們，即使痛苦也無奈。廠商與經(jīng)銷商們，孰難說清誰由此承擔(dān)了更多的成本。這也導(dǎo)致了某些品牌在大致相同的市場環(huán)境下，一個地區(qū)同另一個地區(qū)的業(yè)績卻差別巨大。一個市場容量只有年6000臺車的市場，卻有著8家同品牌的經(jīng)銷商，其中賺錢（也許只是微利）的經(jīng)銷商只有一家，另外的七家都在賠錢。廠商與經(jīng)銷商本該雙贏的戰(zhàn)場，卻演變成了“雙輸”！

    前段時間的某一天，一位4S店的總經(jīng)理問我，競爭品牌又出了一款新車型，我們該怎樣應(yīng)對？是否會給我們的業(yè)務(wù)造成巨大壓力？我告訴他，首先你的品牌同另一個品牌大家是不同的客戶群體，到你的店里購車的客戶大多已經(jīng)很清楚他們即將選擇什么樣的品牌，你的問題是廠商應(yīng)當(dāng)考慮而不是你考慮的。

對你贏利構(gòu)成更大威脅的不是那個所謂競爭品牌，而是你的同品牌的其他經(jīng)銷商，他們才是你真正的競爭對手！你的精力應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注一下本市已有的同品牌4S店和08年有可能新增的同品牌經(jīng)銷商。你想想，有他們之前和有他們之后，你的贏利水平是怎樣的。那些所謂的競爭品牌，雖然也給你造成了一些壓力，看一下你的帳面，誰對你的影響是更重要的？
    事后筆者又想起這件事，這個建議也許有些偏激，但實際中卻是不爭得事實。真正猛于虎，讓我們的經(jīng)銷商夜不能寐的，卻是我們的同門兄弟！我們常在一起聆聽廠商的指導(dǎo)意見，我們?nèi)菝埠?a >營銷策略都無比相似，我們深深地了解彼此的路數(shù)，優(yōu)勢劣勢也大都是共同擁有的。如同武術(shù)界的同門師兄師弟，我們經(jīng)常誰也打不過誰，當(dāng)我們想傷及對方的時候通常也會給自己砍上一刀。這樣的競爭，實在令人無法把握輕重和技巧。從內(nèi)心深處講，我們非常不喜歡這樣的競爭。

    這只是現(xiàn)象，本質(zhì)上，則是廠商與其授權(quán)經(jīng)銷商的價值取向的嚴(yán)重背離。一種本應(yīng)互補(bǔ)的合作關(guān)系在現(xiàn)實中完全走了樣。如何選擇優(yōu)秀的授權(quán)經(jīng)銷商，以及經(jīng)銷商們?nèi)绾芜x擇那些體恤合作伙伴利益的廠商，是雙方都要考慮的。另一角度看，這也是汽車與流通領(lǐng)域里低層次競爭的表現(xiàn)之一，而較高層次的競爭才是我們所看重的。

沒有贏家的競爭不是我們所需要的，自己亂自己的競爭也不是我們所需要的。