今天很少有企業(yè)的營(yíng)銷人員覺得費(fèi)用多得花不完。對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，資源永遠(yuǎn)是有限的，關(guān)鍵是看你“花錢”的水平如何。營(yíng)銷人員花的費(fèi)用主要是“P”的費(fèi)用，也就是促銷費(fèi)用！昂＜{百川”，不管營(yíng)銷人員怎么花錢，所有的促銷費(fèi)用最終都花在了渠道里，也就是對(duì)渠道進(jìn)行資源配置。簡(jiǎn)單說(shuō)就是在什么渠道，什么產(chǎn)品、用什么方式，在什么時(shí)候花錢，花多少錢。在做資源配置計(jì)劃時(shí)，通常都是先產(chǎn)品，后渠道：即先明確產(chǎn)品的銷售目標(biāo)，推廣方式、資源投入，然后再考慮通過(guò)什么渠道來(lái)銷售產(chǎn)品，并針對(duì)渠道制定相應(yīng)的策略和配置資源來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。
營(yíng)銷人員在費(fèi)用投入方面常犯的毛病主要有以下三點(diǎn)：1、缺乏計(jì)劃性：不知道在什么時(shí)候花錢，花多少錢。經(jīng)常是剛過(guò)完中秋，財(cái)務(wù)部就通知預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用已用完。于是，在剩下的三個(gè)月里，要么眼睜睜地看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售政策一輪又一輪地推出，自己的份額被搶占；要么就破著頭皮向上司申請(qǐng)追加預(yù)算或者預(yù)提下一年的費(fèi)用。2、缺乏目的性：以競(jìng)品為導(dǎo)向，不知道投入費(fèi)用的目的是什么，競(jìng)品做什么促銷活動(dòng)，自己就做什么促銷活動(dòng)，從而打亂自己的費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃。3、缺乏有效性：不知道費(fèi)用投在什么渠道，在什么時(shí)間，用什么方式效果會(huì)最好，而是搞平均主義，按銷量分推費(fèi)用，或者按月平攤費(fèi)用。要想實(shí)現(xiàn)渠道最大增值，就必須解決以上三個(gè)問(wèn)題。
找到主戰(zhàn)場(chǎng)
在當(dāng)前這個(gè)“終端為王，渠道制勝”的營(yíng)銷時(shí)代，每一位區(qū)域經(jīng)理在接手新市場(chǎng)以后都會(huì)針對(duì)渠道進(jìn)行分析，以清楚渠道構(gòu)成，尋找各渠道的差距，評(píng)估渠道的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)確定哪些渠道有關(guān)鍵增長(zhǎng)潛力，也就是找到你的主戰(zhàn)場(chǎng)。一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)以下二個(gè)步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)：一，分析本公司產(chǎn)品和主要競(jìng)品及行業(yè)水平在各渠道的銷量占比，目的是知道本公司產(chǎn)品在各渠道的銷量占比與競(jìng)品及行業(yè)水平相比較，在什么渠道存在差距。二，對(duì)比本公司產(chǎn)品、主要競(jìng)品及行業(yè)水平在各渠道的增長(zhǎng)率來(lái)進(jìn)行分析，目的是清楚渠道的發(fā)展趨勢(shì)，從動(dòng)態(tài)上尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)，并結(jié)合分析來(lái)確定主戰(zhàn)場(chǎng)。
從數(shù)據(jù)看，在賣場(chǎng)渠道及經(jīng)銷商渠道，本品的銷量占比高于行業(yè)水平及競(jìng)品。但在餐飲渠道上卻存在差距。而經(jīng)銷商與賣場(chǎng)渠道份額過(guò)高的原因在于餐飲的份額過(guò)低。
從數(shù)據(jù)來(lái)看，連鎖的銷量普遍下滑，說(shuō)明連鎖渠道在本區(qū)域的影響力在下滑；賣場(chǎng)渠道在低速增長(zhǎng)，而增長(zhǎng)最快的是餐飲渠道，其次經(jīng)銷商渠道。
通過(guò)對(duì)表一和表二的綜合分析制定了以下資源配置原則：餐飲和經(jīng)銷商渠道定位為戰(zhàn)略主攻渠道，加大市場(chǎng)投入力度，以實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)；賣場(chǎng)為鞏固防御渠道，維持目前的投入水平，提高投入效能；連鎖為創(chuàng)造機(jī)會(huì)渠道，以最經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)投入來(lái)降低下滑速度；主戰(zhàn)場(chǎng)就在餐飲渠道和經(jīng)銷商渠道。
在對(duì)渠道進(jìn)行分析時(shí)，銷售人員通常希望在所有的渠道追加費(fèi)用投入以實(shí)現(xiàn)全面增長(zhǎng)，讓強(qiáng)勢(shì)的渠道更強(qiáng)，讓劣勢(shì)渠道變強(qiáng)，但在實(shí)際操作中，必須要有主次之分，要有所為有所不為。只有在關(guān)鍵增長(zhǎng)潛力的渠道追加投入，才會(huì)取得最好的回報(bào)。對(duì)于回報(bào)差的渠道要降低投入，把資源轉(zhuǎn)到回報(bào)好的渠道，因?yàn)槟阍谧銮蕾Y源配置計(jì)劃時(shí)追求的是整個(gè)渠道回報(bào)的最大化而不是每個(gè)渠道回報(bào)的最大化。就像投資一樣，你不可能把所有資本平均投入，而是選擇回報(bào)高，風(fēng)險(xiǎn)小的投資方向進(jìn)行投資。如果什么渠道都重視，換句話就什么渠道都不重視。
確定戰(zhàn)術(shù)
確定了潛力渠道和資源配置原則以后，你需要清楚應(yīng)該采取什么戰(zhàn)術(shù)來(lái)提升你的業(yè)績(jī)讓渠道實(shí)現(xiàn)最大增值。競(jìng)品在餐飲渠道增長(zhǎng)了40%，而餐飲渠道又是你的潛力渠道，因此你需要分析競(jìng)品在餐飲渠道的操作方式及銷售支持體系。例如：增加人員編制，進(jìn)行渠道激勵(lì)，對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，設(shè)定獎(jiǎng)金制度等。
向領(lǐng)先競(jìng)品借鑒市場(chǎng)操作方法是制定銷售政策的主要方法。就像中國(guó)的汽車工業(yè)一樣，只有向汽車工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)，借鑒他們先進(jìn)的技術(shù)、生產(chǎn)工藝、管理經(jīng)驗(yàn)，并吸收、消化以后才能有創(chuàng)新。接下來(lái)就要分析以上因素對(duì)雙方銷售的影響力度。針對(duì)競(jìng)品設(shè)定銷售提成制度這一措施，你就要分析競(jìng)品在提成以前與之后銷售人員的月均銷量的增長(zhǎng)比例，并對(duì)比同期本公司銷售人員的月均銷量的增長(zhǎng)情況，來(lái)評(píng)估這一措施實(shí)施的效果。對(duì)于其它因素，也需要采取這種方法來(lái)進(jìn)行分析。然后根據(jù)以上各項(xiàng)措施對(duì)銷售的促進(jìn)力度進(jìn)行排序。但是，并不是促進(jìn)力度大的就是有效的方法，還需要分析它的可行性。只有對(duì)業(yè)績(jī)促進(jìn)力度大且可行的方案才是可以采用的重點(diǎn)措施。
通過(guò)這種方法，你可以確定餐飲渠道應(yīng)該采取什么戰(zhàn)術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)；對(duì)于經(jīng)銷商渠道的分析方法也是如此。按照這種方法去操作，可以集中有限資源在最能支持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、最易實(shí)現(xiàn)且經(jīng)濟(jì)的措施上做到盡可能“少花錢，多辦事”，讓市場(chǎng)投入回報(bào)最大化。
配置兵馬
確定了主戰(zhàn)場(chǎng)，清楚了戰(zhàn)術(shù)以后再做資源配置計(jì)劃，就解決了配置資源的有效性和針對(duì)性問(wèn)題，接下來(lái)就應(yīng)該點(diǎn)兵了。如果增加人員編制，進(jìn)行渠道激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)餐飲渠道快速增長(zhǎng)的有效措施，那就要分別預(yù)估增加人員編制和進(jìn)行渠道激勵(lì)需要配置多少資源，對(duì)業(yè)績(jī)的提升能起到多大的作用，并判斷這兩項(xiàng)措施能否滿足公司對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的要求，以支持銷售目標(biāo)及費(fèi)用預(yù)算的制定。是對(duì)增加人員這一舉措實(shí)施方案的預(yù)估。
還有一個(gè)計(jì)劃性的問(wèn)題沒解決：也就是在什么時(shí)花、花多少錢的問(wèn)題。只有把這個(gè)問(wèn)題解決好，才會(huì)讓資源投入按計(jì)劃進(jìn)行，從而避免中秋過(guò)完費(fèi)用用完的局面出現(xiàn)。
費(fèi)用是跟著銷售措施的實(shí)施來(lái)進(jìn)行投入的。如果銷售措施按時(shí)間段進(jìn)行分解，則費(fèi)用也就進(jìn)行了分解。具體做法是先確定每一項(xiàng)措施的負(fù)責(zé)人，然后讓其把措施具體化。例如，分幾步操作、在什么時(shí)間操作、每一階段需要配置多少資源、將會(huì)達(dá)到的預(yù)期效果。通過(guò)這一方法就把每一項(xiàng)重點(diǎn)措施所需的資源進(jìn)行了有計(jì)劃的配置。最后，把各項(xiàng)重點(diǎn)措施所需要的資源予以匯總，來(lái)編制你的渠道費(fèi)用預(yù)算及制定你的業(yè)績(jī)提升目標(biāo)。
及時(shí)評(píng)估戰(zhàn)果并調(diào)整作戰(zhàn)方案
通過(guò)以上三個(gè)階段的操作，銷售人員在渠道費(fèi)用投入方面常犯的三個(gè)毛病可以得到很好的解決，實(shí)現(xiàn)渠道最大增值也有了初步的保障，但是市場(chǎng)在快速的變化：例如，消費(fèi)者的購(gòu)買模式的變化，產(chǎn)品的成熟，新的競(jìng)爭(zhēng)者的加入和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)術(shù)出現(xiàn)等都會(huì)影響你的銷售舉措的實(shí)施效果。因此，必須對(duì)你的重點(diǎn)舉措在每一個(gè)階段執(zhí)行的結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評(píng)估，看是否達(dá)到預(yù)期的效果，如果未達(dá)到就需要及時(shí)進(jìn)行分析，然后調(diào)整方案并重新配置資源。就像作戰(zhàn)一樣：只有及時(shí)評(píng)估每一個(gè)階段的作戰(zhàn)成果，并針對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)變化快速調(diào)整作戰(zhàn)方案才能取得最終的勝利。