某產(chǎn)品一直在虧損。人們的第一反應(yīng)可能是不能再這樣繼續(xù)下去了，這個產(chǎn)品必須停產(chǎn)或處理掉。但是事實上卻存在著許多其它可能的選擇。

　　首先，或許可以通過削減成本來使該產(chǎn)品重新贏利。這里所說的削減成本并不一定意味著削減內(nèi)部成本。許多企業(yè)成功地通過減少供應(yīng)商和服務(wù)商的數(shù)量，并通過與留下來的供應(yīng)商和服務(wù)商談判，爭取到更優(yōu)惠的價格，以達(dá)到成本降低的目的。

　　其次，換一個方面，企業(yè)也可以通過營銷工作尋找新市場，從而使產(chǎn)品重新贏利，這不需要削減內(nèi)部成本。此外，在條件允許的情況下，企業(yè)可以調(diào)整售價：如果競爭許可，就提高售價；如果降價所帶來的銷量上升能彌補所降低的價格，就降低售價。這些措施都可以提高銷售收入。

　　第三，還有一種特殊情況是，雖然該產(chǎn)品賠錢，但它卻能回收所有的可變成本（即隨產(chǎn)量增加而增加的成本，如原材料），并且回收了部分不可避免的固定成本（即不隨產(chǎn)量變化而變化的成本，如工資）。這些固定成本可以為其它產(chǎn)品的贏利能力作出貢獻(xiàn)。在這種情況下，一方面暫時在略虧的情況下繼續(xù)生產(chǎn)銷售這個產(chǎn)品，另一方面繼續(xù)密切關(guān)注形勢的發(fā)展，從長計議，可能是最佳的方案。

　　最后，文章一開始所提到的第一反應(yīng)可能最終是正確的。這個產(chǎn)品的贏利水平無法恢復(fù)到可接受的水平，企業(yè)沒有這種產(chǎn)品日子會更好過些。如果分析結(jié)果的確如此，企業(yè)就應(yīng)該毫不猶豫地停產(chǎn)，將該產(chǎn)品所占用的資源重新進(jìn)行處置分配。

　　上述例子說明了更好財務(wù)思維的不同方面，以及企業(yè)為什么應(yīng)具備足夠的財務(wù)管理新思維。雖然由于缺乏更多的信息來讓我們挑出其中的最佳方案。但更好財務(wù)思維已向我們展示了，即使是產(chǎn)品虧損這一相對簡單的問題也可以有許多可供選擇的答案。

　　資產(chǎn)的經(jīng)濟價值

　　在分析多種商業(yè)選擇時，任何標(biāo)準(zhǔn)都無法取代資產(chǎn)的經(jīng)濟價值--即資產(chǎn)被加以充分利用時的價值。

　　企業(yè)可以在多方面應(yīng)用本文介紹的方法。例如，企業(yè)可以對現(xiàn)金流量作預(yù)測并按資金成本加以貼現(xiàn)，以此決定是否增加了經(jīng)濟價值。對現(xiàn)金流量作預(yù)測時需要以最佳戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并對資本性支出、研發(fā)費用和其它支撐戰(zhàn)略所需的不確定費用加以考慮。

　　隨后，即可按下述公式計算某業(yè)務(wù)部門繼續(xù)營業(yè)的價值：

　　未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值減去現(xiàn)在即處理該部門后的可以實現(xiàn)的稅后價值

　　如果計算結(jié)果是正數(shù)，并且企業(yè)對未來現(xiàn)金流有充足的把握，那么就表明經(jīng)濟價值增加了，該業(yè)務(wù)部門應(yīng)該繼續(xù)營業(yè)。相反，處理掉該業(yè)務(wù)部門則是最佳的選擇。

　　但凈現(xiàn)值法需要投入很多的精力，并且由于其中包含了很多的假設(shè)，其結(jié)果也需謹(jǐn)慎對待。為了確保凈現(xiàn)值法反映了所有可預(yù)見的發(fā)展趨勢，企業(yè)應(yīng)回答下述問題：

　　顧客購買企業(yè)產(chǎn)品和勞務(wù)的意愿有多強、能力有多大？原因何在？顧客偏好是否很快會發(fā)生變化？處于正在試驗階段的技術(shù)有哪些？主要競爭對手是誰？這些競爭對手的財務(wù)狀況如何？主要原材料和勞務(wù)是否存在著價格大幅波動的風(fēng)險？是否需要雇傭具有新技能的員工？對重新培訓(xùn)現(xiàn)有員工所做的預(yù)算又是多少？

　　確定戰(zhàn)略重心

　　多元化曾在世界許多地方風(fēng)行一時。企業(yè)愿意進(jìn)入各種各樣的行業(yè)，仿佛有種萬能的管理之道可以用來管理從采煤到漁業(yè)的所有行業(yè)。

　　近幾年來，潮流重又回到關(guān)注某一特定行業(yè)或是某一組密切相關(guān)的行業(yè)上來。多數(shù)的收購行為發(fā)生在某一行業(yè)的競爭對手之間。他們充分利用了國際競爭壁壘的消除來聯(lián)手作戰(zhàn)。

　　International Telephone And Telegraph（ITT）公司即是一個經(jīng)典范例。這家公司由許多電話公司組成。在Harold Geneen的領(lǐng)導(dǎo)下，ITT收購了各行各業(yè)大約350家企業(yè)。公司總部對這么多企業(yè)的管理主要是通過監(jiān)測財務(wù)目標(biāo)執(zhí)行情況來完成的。只要ITT公司的市值很高，ITT能用其股票收購市盈率很低的公司，那么就陽光普照，形勢一片大好。

　　但這種戰(zhàn)略最終被動搖了。1984年的一天，在這一天之內(nèi)，ITT的股價下跌了近1/3，導(dǎo)火索是始料未及的股利銳減。Geneen的繼任者轉(zhuǎn)變了公司經(jīng)營方向，賣掉Geneen原先買入的約200家企業(yè)。1995年，ITT剩余的公司又分立為了三個部分：一家財務(wù)服務(wù)公司、一家實業(yè)公司和一家擁有酒店等其它投資的公司。

　　在這個例子中，提高財務(wù)思維能力的重要性再次得以驗證。如果企業(yè)的某項業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)風(fēng)馬牛不相及，那么將該業(yè)務(wù)分立出去將令企業(yè)目標(biāo)更明確，并能幫助企業(yè)單獨評價多元業(yè)務(wù)本身的業(yè)績。

　　企業(yè)面對必須不斷地?fù)寠Z資源的現(xiàn)實，財務(wù)上新的思維方式可以找出最佳適應(yīng)之道。這些思維提供了真正的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造了價值。

　　Techtronic Industries公司（TTI）是一家專營電動工具與地板保養(yǎng)設(shè)備的上市企業(yè)。在過去的5年間，公司的營業(yè)收入與利潤增長率都高于其他同行企業(yè)。公司的前身是一家名為馬可·波羅公司（Marco Polo Industries Co.）的小型經(jīng)銷商，主營五金與家用設(shè)備。后來，公司的管理層發(fā)現(xiàn)無法滿足顧客對產(chǎn)品的要求，于是就一步步發(fā)展成今天的TTI。公司總裁兼CEO霍斯特·帕德威爾（ Horst Pudwill）說："我們發(fā)現(xiàn)，作為一家經(jīng)銷商，我們很難控制產(chǎn)品的質(zhì)量，而且我們也無力為客戶提供設(shè)計獨特的產(chǎn)品。"

　　因此，1985年，他與合伙人鐘志平（Roy Chung）在香港建立了第一間生產(chǎn)廠房，接著公司又于1990年成功上市。兩人在起步時穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐漸使TTI發(fā)展成為全球性的電動工具生產(chǎn)企業(yè)，2002年總銷售額高達(dá)12.5億美元，其中超過10億美元來自電動工具的銷售。而且，TTI公司預(yù)計2003年的銷售將增加20%到30%，在銷售量和銷售額方面均成為對北美地區(qū)的第二大電動工具供應(yīng)商。

　　TTI充分利用新的技術(shù)發(fā)展?jié)M足客戶的要求。帕德威爾說："我們產(chǎn)品的性價比非常出色。產(chǎn)品的價格從來不是最便宜的，但是如果把質(zhì)量、特色、創(chuàng)新性與價格放在一起綜合考慮，我們的產(chǎn)品就是最佳的選擇。要做到這一點，需要有對市場的敏銳把握、豐富的產(chǎn)品知識、嚴(yán)格的質(zhì)量管理、出色的客戶服務(wù)（對公司人才同樣要有良好服務(wù)）、高投入的生產(chǎn)設(shè)備，以及能夠進(jìn)行批量運輸?shù)膹姶蟮漠a(chǎn)品分銷網(wǎng)絡(luò)。"

　　這一宗旨成為TTI發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。隨著20世紀(jì)80年代電池技術(shù)的發(fā)展，無電線的電動工具產(chǎn)品由于其方便性而逐漸普及。帕德威爾說："由于把握住了這一新興的趨勢，我們把重點轉(zhuǎn)向無線工具與電池箱的生產(chǎn)與研發(fā)。1986年，我們?yōu)镾ears公司提供了第一批三種無線工具產(chǎn)品。到1988年，我們又進(jìn)一步擴大了生產(chǎn)范圍，銷售量超過一百萬件。"

　　TTI公司還通過一系列具有遠(yuǎn)見的購并掌握了自己的命運，實現(xiàn)了企業(yè)的擴張。帕德威爾就把公司2000年對 Ryobi品牌的購并看作東西方力量優(yōu)勢的結(jié)合："我們從西方獲得創(chuàng)新技術(shù)與市場反饋，同時在低成本地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)。從1988年起，我們就把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到了中國的東莞。

　　"此外，由于對設(shè)計、工程技術(shù)、生產(chǎn)直到市場營銷與貨物運輸?shù)恼麄�供應(yīng)鏈實行了充分的整合，我們公司節(jié)約了大量的產(chǎn)品研發(fā)時間，對市場需求的反應(yīng)速度大大加快了。"自從被TTI兼并以來，Ryobi品牌在北美地區(qū)所占的市場份額在三年內(nèi)增長了兩倍。

　　Container Store：聘用最優(yōu)秀人員為顧客解難

　　Container Store是擁有28家商店的私營零售企業(yè)，專營家居裝修產(chǎn)品。其經(jīng)營經(jīng)驗充分說明了專注企業(yè)內(nèi)部人員發(fā)展可以促進(jìn)企業(yè)的利潤增長。公司2001年的銷售收入高達(dá)2.39億美元，而且成為零售業(yè)中薪資水平最高的企業(yè)之一。

　　Container Store在設(shè)定發(fā)展目標(biāo)時始終把企業(yè)文化與人的因素放在第一位。公司的創(chuàng)建人之一、CEO基普·廷德爾（Kip Tindell）認(rèn)為，要維持企業(yè)文化，促進(jìn)員工發(fā)展，必須保證企業(yè)的年銷售增長率達(dá)到20%至22%。公司企業(yè)文化的核心就是全力營造條件，幫助顧客解決各種疑難問題。這就要求公司在銷售人員的技能與產(chǎn)品知識方面進(jìn)行投資，使他們得以為顧客介紹產(chǎn)品，并為顧客排憂解難。廷德爾說："我們希望顧客得到情緒上的愉悅。我們希望看到顧客在裝修了一套衛(wèi)生間設(shè)備后興高采烈好幾天。然后，我們希望他們能把這些轉(zhuǎn)告給鄰居和親朋好友。"

　　為了使顧客稱心滿意，Container Store聘用了"最優(yōu)秀"的人員，廷德爾形容他們可以調(diào)動全部的創(chuàng)造力、熱情與洞察力，全身心投入到客戶服務(wù)之中。企業(yè)有一個基本信念，一名出色的人才可以抵得上三個普通優(yōu)秀的員工。因此，他說："我們總是堅持不懈，一定要找到這種最出色的人才不可。"

　　為留住這些人員，公司給出的薪金比行業(yè)平均水平多50%甚至一倍。公司的薪金支出占銷售收入的10%，而同行企業(yè)的比例僅為3%到4%。高薪政策帶來了實惠：公司每年人員更新率僅為8%，遠(yuǎn)低于120%的零售業(yè)平均水平。

　　Container Store的員工也幫助公司招收人員，經(jīng)常介紹自己的親友甚至商店的顧客前來應(yīng)聘。一旦獲得雇用，員工在第一年必須接受235小時的產(chǎn)品培訓(xùn)，以后每年還要有平均162小時的培訓(xùn)時間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于零售業(yè)每年只有7小時的平均水平。

　　Container Store不斷對員工進(jìn)行教育，向他們傳授各種銷售方法。每天兩次例行的銷售人員碰頭會經(jīng)常對員工講解正確與錯誤的銷售方法，以及提高銷售業(yè)績的經(jīng)驗。碰頭會的內(nèi)容還包括產(chǎn)品創(chuàng)意、每日銷售目標(biāo)與鼓勵士氣的活動。公司每天都向員工傳達(dá)當(dāng)日銷售結(jié)果，并不斷向各級員工反復(fù)重申企業(yè)的工作重點與方向。94%的員工感覺這些活動對自己產(chǎn)生了積極的影響。

　　廷德爾與其他企業(yè)創(chuàng)建者們二十五年如一日地保持著這種企業(yè)精神。管理團(tuán)隊不斷努力實現(xiàn)新的突破。企業(yè)制定了一些諸如"創(chuàng)建優(yōu)異商店"等等實際的奮斗目標(biāo)。這些目標(biāo)激勵著企業(yè)不懈地前進(jìn)。