《臺兒莊戰(zhàn)役》是國民黨正面抗戰(zhàn)的一次偉大勝利，其之所以能夠打贏這場戰(zhàn)爭，歸結(jié)于蔣介石放手讓李宗仁大膽去干。
在臺兒莊戰(zhàn)役前夕，蔣介石在開封組織召開軍事會議，他一下飛機，李宗仁就向其提出了兩條要求，以確保會戰(zhàn)勝利，一是不要在津浦會戰(zhàn)時，直接越級指揮；二是要求將張自忠將軍納入進來，蔣介石答應(yīng)了，甚至在會戰(zhàn)最激烈之時，湯恩伯部為了保存實力按兵不動，李宗仁在請示了蔣介石之后，威脅其如不執(zhí)行命令，將按軍法處治，迫使湯恩伯不得不出兵作戰(zhàn)，這次蔣介石做了一個真正的幕后老板，成為國民黨抗戰(zhàn)中的經(jīng)典戰(zhàn)役。
可蔣介石為何卻在遼沈、平津、淮海三大戰(zhàn)役中失敗了呢，拋開其他層面不講，單從管理的角度上來看，歸結(jié)于蔣介石在三大戰(zhàn)役中，犯了很多管理方面的錯誤。
解放戰(zhàn)爭時期的蔣介石，敗就敗在管理上。
最忙的，卻是最不討好的。蔣介石的忙碌是出了名的，在淮海戰(zhàn)役中，當(dāng)李宗仁接見駐華大使司徒雷登、軍事顧問巴維特將軍時，巴維特將軍問了李這樣一句話，“李將軍，您對規(guī)？涨暗男彀鰰(zhàn)做何估計？”，李宗仁回答說：“徐蚌會戰(zhàn)，一直是總統(tǒng)在親自指揮，我怎敢妄加議論呢？”。在遼沈戰(zhàn)役中，當(dāng)巴達維將軍質(zhì)詢蔣介石沒有采納他的建議，丟失了濟南時，蔣介石回答是因為部屬的叛變，而當(dāng)巴維特再次質(zhì)詢當(dāng)初他建議將長春兵力收縮至沈陽，又沒有人理睬時，蔣介石答復(fù)了一句“將軍不必過慮，我明天就飛往沈陽前線”。巴維特將軍又說，“毛澤東與南京方面最大的不同，是毛澤東沒有專機，他只好自己待在指揮室里等待捷報，而不可能飛往各地，代替前線將領(lǐng)去行使指揮權(quán)”，他還建議蔣介石，能否將軍事指揮權(quán)嘗試交給某些經(jīng)過嚴格挑選有見識而又有魄力的年青戰(zhàn)略家們，蔣及宋美齡不置可否。因此，蔣介石在大決戰(zhàn)這場扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局、時局的軍事斗爭中，蔣介石難免很累，很憔悴，但焦頭爛額的結(jié)果，卻并沒有把事情辦好。
而中國的很多企業(yè)家以及營銷From EMKT.com.cn高管們何嘗不是如此呢？他們是最忙的，但忙的結(jié)果，有時卻是盲目。其實，一些企業(yè)之所以管理混亂，很多時候，是因為企業(yè)的一些管理人員做了一些不該自己做的事。在一次公開課培訓(xùn)當(dāng)中，一家大型企業(yè)集團的董事長陳述其企業(yè)管理的困惑：營銷總監(jiān)做大區(qū)經(jīng)理的事，大區(qū)經(jīng)理做銷售經(jīng)理或者主管的事，銷售經(jīng)理或者主管做業(yè)務(wù)員的事，業(yè)務(wù)員成了“甩手”掌柜，這種本末倒置，注定了管理的一塌糊涂。很多企業(yè)表面上有大企業(yè)的架子，但骨子里面還是小企業(yè)的管理思想，一個典型的特征就是：人治大于法治，靠指揮、靠命令。
筆者幾年前曾見過這樣一家民營企業(yè)，其年銷售額將近3億元，每天一大早，董事長就坐在大門口的一條凳子上，“目不轉(zhuǎn)睛”地看哪個員工遲到或者缺勤，同時，他還經(jīng)常吆喝正在忙碌著的員工，去干一些與本部門無關(guān)的工作，比如，裝車、卸原材料等等，企業(yè)完全靠他的指令行事，很可惜的是，這個企業(yè)到現(xiàn)在也沒有做大，卻銷量每況愈下，而員工的流失率卻不斷地提高。這種忙，讓人看不到效益和未來。
近年來，經(jīng)？吹揭恍┠贻p企業(yè)家英年早逝的報道，中國的這一代創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家是最累的，他們不但要開創(chuàng)一個企業(yè)，而且還要想方設(shè)法把企業(yè)做強做大，引入到一個新的階段和水平，但有時，我們換個思考的角度，認為他們的累，其實有時也是“累有余辜”，在企業(yè)度過了生存期，甚至馳上了發(fā)展的快車道后，他們不懂得變管理者為經(jīng)營者，基本上都是經(jīng)營、管理多位一體，這怎么不累呢？在這方面，其實他們應(yīng)該去學(xué)一學(xué)中國房地產(chǎn)大亨王石的做法，據(jù)說王石一年一百多天都在世界各地爬山，但他的企業(yè)照樣經(jīng)營的有聲有色，自己也活得異常瀟灑，因為有人在幫他賺錢。因此，中國的企業(yè)家以及營銷高管們應(yīng)該給自己重新定定位，自己是否需要轉(zhuǎn)型，并思考企業(yè)是不是離開自己就不能運轉(zhuǎn)，是企業(yè)需要自己，還是自己需要企業(yè)，能否根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，選用合適的人來去做合適的事，而不是事必躬親，什么都做，但什么都沒有做好。
官本位思想導(dǎo)致管理無流程。中國人喜歡“弄權(quán)”，骨子里面喜歡官本位，因為它代表著被人推崇，代表著耀眼的光環(huán)。這種以自我為中心、唯我獨尊的做法，很容易讓下屬失去權(quán)威。在大決戰(zhàn)遼沈戰(zhàn)役中，曾有這樣一個場面，蔣介石第三次飛臨沈陽，這次，蔣沒有下飛機，而是讓很多高級將領(lǐng)排隊按順序上機面對面接受訓(xùn)示，包括杜聿明、衛(wèi)立煌及其部署等，不說這是一種“擺架子”的行為，但從管理的角度，也是不合時宜的，按當(dāng)時的官階，衛(wèi)立煌在東北區(qū)域是高于杜聿明的（杜受當(dāng)時的環(huán)境，沒有接受更高的職務(wù)，僅僅任副總司令），但蔣介石卻第一個跟杜聿明談話，這種違反管理常規(guī)的做法，很容易讓下屬有一種厚此薄彼之感，并讓管理秩序發(fā)生混亂，造成每個高級將領(lǐng)都直面一個上司，那就是蔣介石，那么，越級上報，越級指揮，便也在情理之中了。
中國很多企業(yè)之所以難以實現(xiàn)規(guī)范化、制度化的管理，很多時候，跟蔣介石這種喜歡被人前呼后擁，一切圍著自己轉(zhuǎn)相似。一個經(jīng)銷商出身而做大的快消品企業(yè)，一年當(dāng)中都要有一到二個營銷總監(jiān)粉墨登場，但這些營銷高層大都是自己辭職或者離職的，為什么呢？沒法開展工作。一方面，這家企業(yè)的董事長也想通過引入職業(yè)經(jīng)理人，幫助自己管理企業(yè)，可另一方面，他總是放心不下自己親手一步步做大的企業(yè)，總是在營銷總監(jiān)開展工作時予以干涉，甚至私自召集大區(qū)經(jīng)理開會，導(dǎo)致營銷總監(jiān)的權(quán)威難以樹立，很多方案執(zhí)行不下去，最后不得不選擇離開，企業(yè)陷入了一種難以自拔的惡性循環(huán)的怪圈。
其實，本土很多企業(yè)都存在這種情況，但真正能夠有一個清醒認識的，少之甚少。也許是當(dāng)局者迷，也許是“云深不知處”，也許本身就不想清醒。而真正的管理是需要流程、需要層級的，一團糟注定做不好管理。
管理僵化：“辦公室管理”。蔣介石的管理，基本上是“辦公室管理”，更多的，是“道聽途說”。就拿對戰(zhàn)況這個“市場信息”的了解來說吧，蔣及其下屬往往是在會議室里聽報告，甚至聽下屬“花言巧語”，或者是聽官方“中央社”的虛假新聞，這種做法，注定對信息的了解是片面的，是“蜻蜓點水“式的，這種不全面、缺乏真實的信息，奠定了決策失誤的基礎(chǔ)。所以，蔣介石往往是最后一個知道真實消息，尤其是壞消息的人。
很多企業(yè)家也是如此。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，他們往往能夠深扎到市場上去，了解顧客，了解競品，與經(jīng)銷商達成一片，但當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模后，企業(yè)大了，事情多了，老板們往往也該“閉門造車”了。他們不再下市場，他們采取的是通過匯報、會議、管理報表等，來對市場進行判斷，其實，他們不知，這些經(jīng)過多層過濾，而又加上個人色彩的信息，對企業(yè)并沒有多大的借鑒價值。比如，一些企業(yè)之所以推廣新產(chǎn)品屢屢失敗，很多是跟對市場關(guān)注過少，信息不充分、不完全、研究不深入造成的。
成功的案例也有。娃哈哈這個本土著名的企業(yè)，為何能夠一直保持高速增長，其實，究其原因，是娃哈哈掌門人宗慶后一年200多天都在市場一線，采取了走動式管理，而擯棄了很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“辦公室管理”，這種做法，讓宗慶后雖然集權(quán)，但決策失誤卻很少。
管理瓶頸：一個人的管理。蔣介石是很敬業(yè)的，他的敬業(yè)甚至讓他心力交瘁，以致在遼沈戰(zhàn)役中“嘔血”，但這種結(jié)果又能怪得了誰呢？在三大戰(zhàn)役中，蔣介石基本上扮演了一個“救火者”的角色，曾有這樣一個情景，在蔣介石再次親臨沈陽督戰(zhàn)時，衛(wèi)立煌一語雙關(guān)地說了一句：“半個月之內(nèi)，您兩次親臨沈陽”。言語中不乏不滿。
這種一個人管很多人，而不是團隊在管理時，對當(dāng)事人來講，肯定是很累的。一些企業(yè)老總不也是如此嗎。他們越級指揮，無視甚至鼓勵越級上報，結(jié)果團隊都圍著老總轉(zhuǎn)，形成了一個人管理一片人的搞笑局面。
而在大決戰(zhàn)當(dāng)中，反觀解放軍總部毛澤東、周恩來、劉少奇他們，不論是在陜北根據(jù)地，抑或是河北西柏坡，他們能夠悠閑地聽京劇，閑庭信步，原因是他們打造出一支優(yōu)秀的管理團隊，借助他們的力量，同樣達到了自己的目的。
中國的企業(yè)老總們也應(yīng)該著力打造一支管理團隊。小成功可以靠個人，大成功一定靠團隊。僅僅靠一個人去做管理，企業(yè)永遠是做不大的。企業(yè)家應(yīng)該洞悉管理的要義，什么是管理，管理就是通過別人的工作，來達到自己的目的。管理者不是一線“救火者”，而是決策者，要圍繞效益最大化，制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，尤其是營銷戰(zhàn)略，而不是去做“一葉障目，不見泰山”的瑣碎小事，從而給下屬推卸責(zé)任找到借口。
管理詬。鹤ゴ蟛环判 顸h集團也做戰(zhàn)略的，但蔣介石做戰(zhàn)略，不僅大的方面也做，比如，解放戰(zhàn)爭時期的穩(wěn)東北，固華北，剿西北等，而且，令人難以置信的是最高層也做戰(zhàn)術(shù)，甚至在遼沈戰(zhàn)役中沈陽高級軍事會議上，蔣介石連“出沈陽向西打，已經(jīng)指令華北調(diào)精銳部隊在葫蘆島登陸，向東攻擊，東西夾擊”這樣的戰(zhàn)術(shù)都給規(guī)劃好了，以致給下屬左右騰挪的空間非常狹小，這其實就是一種抓大不放小的行為。
有些企業(yè)老總總是太過于自信的。他們總認為自己能力強，別人在自己眼中，都是有缺陷的，這類企業(yè)老總，總拿著放大鏡去看別人的缺點，以致橫挑鼻子豎挑眼，看誰都不順，下屬無論做什么事情，總是不滿意，最后，不得不自己親自去做。這其實是一種理想主義，甚至是一種浪漫主義，人無完人，金無足赤，這樣做的結(jié)果，必然是眾叛親離，很難籠絡(luò)人心，形成真正的團隊管理文化。
相反，在三大戰(zhàn)役中，作為解放軍同樣也做戰(zhàn)略，但對于戰(zhàn)術(shù)行為，基本上都放手給軍團管理班子來做，甚至，在遼沈戰(zhàn)役中，中央建議東北野戰(zhàn)軍自長春南下，攻打錦州，可林彪要求打長春，雖然軍委對這種安排有異議，但最終還是同意其先打幾仗，后林彪攻打長春傷亡慘重，不得不停止，轉(zhuǎn)而按照中央要求南下，體現(xiàn)了作為最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)尊重部屬，引導(dǎo)而不是干涉其工作的戰(zhàn)略思想。
企業(yè)亦是如此，作為老板，應(yīng)該多去管頭（部門負責(zé)人），而不應(yīng)去管腳（一線員工），只有抓大放小，企業(yè)家才能去干自己應(yīng)該干的事，才能讓下級主管更好地實施管理，真正地形成團隊管理的良好態(tài)勢。
管理桎梏：不懂放權(quán)。管理是專業(yè)的人做專業(yè)的事。蔣介石的失敗，更多的是一種沒有放權(quán)下的管理，以及彼此的互相猜疑，造成整個團隊一盤散沙，執(zhí)行力差，凝聚力、戰(zhàn)斗力更差。
反觀解放軍，更多的是一種軍委領(lǐng)導(dǎo)下的授權(quán)制，在三大戰(zhàn)役中，我們總能看到這樣的話語，“不管花費多大代價，也要攻占、搶占、守住某某陣地”，具體野戰(zhàn)軍或者下邊縱隊怎么去攻、去搶、去守，軍委可不管。為了提高反應(yīng)速度，而不貽誤戰(zhàn)機，解放軍甚至成立總前委，全權(quán)指揮，方便快速決策，機動靈活，提高效率。比如，打黃維兵團時，毛澤東給陳毅、劉伯承、鄧小平復(fù)電：由其三人臨機處置，不需請示。幾乎是一種完全放權(quán)。
管理就是要學(xué)會放權(quán)，但中國很多企業(yè)的放權(quán)意識極其缺乏，這些企業(yè)老總總是患得患失，怕授權(quán)了企業(yè)失控，即使走走形式，實施授權(quán)，也是明授實不授，一方面大張旗鼓地采取授權(quán)管理，一方面又進行方方面面牽制。比如，有一家中小民營冷飲企業(yè)，雖然在一些方面也采取了授權(quán)，但對營銷部門簽批的費用方面，財務(wù)部門需要二次“再審”，如果通不過，營銷老總簽了也白簽。還有一個方便食品企業(yè)的老總，雖然也依照企業(yè)管理制度，采取了分級授權(quán)管理，但仍然擺脫不了自己親自過問的習(xí)慣，用他自己的話說，幾天不問，自己閑的就發(fā)慌，造成授權(quán)流于形式。以上，其實都是一種“假授權(quán)”，最終的結(jié)果必然導(dǎo)致授權(quán)管理的失敗。這其實也是對“用人不疑，疑人不用”原則的違反和踐踏，這種對部屬的不信任，必然造成團隊管理的不和諧。
其實，中國很多企業(yè)的管理是不規(guī)范的，甚至一些大型企業(yè)，充其量也只能算是大企業(yè)的外殼，小企業(yè)的管理，真正地依靠規(guī)范化、制度化、流程化管理，為數(shù)甚少。本土企業(yè)要想真正地與外來企業(yè)巨頭有效抗衡，與國際有效對接，實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度，尤其是進行有效授權(quán)則是必由之路！
總之，中國的企業(yè)要想提升管理水平，首先就要打破管理的思想障礙，要從基礎(chǔ)管理抓起，自上而下抓管理，通過抓管理的本質(zhì)，合理地授權(quán)，樹立企業(yè)的科學(xué)發(fā)展觀，做自己該做的事，企業(yè)老板和高管們才能真正地解放出來，做規(guī)劃、做戰(zhàn)略，腳踏實地，不斷地把企業(yè)做強做大。