華為的發(fā)展說(shuō)明了什么。華為公司是中國(guó)商業(yè)世界的一個(gè)符號(hào)，其“非典型”性吸引了國(guó)內(nèi)外人們的關(guān)注。雖然還不是一家上市公司，但是華為的一舉一動(dòng)都會(huì)被市場(chǎng)從不同的角度加以解讀，市場(chǎng)對(duì)它的關(guān)注度甚至超過(guò)許多上市的公眾公司。
在這20年的發(fā)展歷程中，華為不僅成為了許多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，甚至一些地方政府也前來(lái)“取經(jīng)”。不過(guò)，真正取到“真經(jīng)”的很少，“走火入魔”者似乎更多。原本學(xué)習(xí)華為的“狼性”執(zhí)行，卻學(xué)成了一只“披著狼皮的羊”；而準(zhǔn)備學(xué)華為人的拼命精神，結(jié)果卻變成強(qiáng)迫員工加班。
的確，華為模式或許無(wú)法復(fù)制，華為一貫的低調(diào)也給學(xué)習(xí)華為增添了不小的難度，但我們還是可以從它20年的成長(zhǎng)軌跡中發(fā)現(xiàn)一些具有普遍價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。此外，既然華為可以向GE、IBM這些洋企業(yè)拜師，中國(guó)其他企業(yè)向華為學(xué)習(xí)就更是理所應(yīng)當(dāng)，畢竟大家都是根植于相同的土壤。
華為路徑的“道”與“術(shù)”
華為的發(fā)展路徑看似非常簡(jiǎn)單：從國(guó)內(nèi)縣級(jí)市場(chǎng)起步，采取與毛澤東當(dāng)年相同的戰(zhàn)略方針，先是“農(nóng)村包圍城市”，再“最后奪取城市”，當(dāng)發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法支撐其持續(xù)發(fā)展后，又開(kāi)始走向海外，并依然沿用國(guó)內(nèi)成功的路線圖—即從第二、第三世界國(guó)家出發(fā)，逐步登陸西歐等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。
但這個(gè)“簡(jiǎn)明”的戰(zhàn)略實(shí)施起來(lái)卻是異常的艱難，姑且不論在高手林立的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是否已經(jīng)做到了持續(xù)領(lǐng)先，即使真的做到了這點(diǎn)，在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，華為也是承受了連續(xù)八年不能盈利，“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的困苦局面。
其實(shí)，華為走的是一條名副其實(shí)的“長(zhǎng)征路”。而這段發(fā)展歷程的根本思路，正是來(lái)源于任正非從1994年度過(guò)創(chuàng)業(yè)期之后，對(duì)企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的思考。
1998年6月，任正非給中國(guó)聯(lián)通處級(jí)以上干部做了一個(gè)解釋華為《基本法》的報(bào)告，報(bào)告中總結(jié)了他對(duì)這個(gè)問(wèn)題的階段性思考：“一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來(lái)最大的一個(gè)問(wèn)題。推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁？?yīng)該是企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判的能力……美國(guó)通用電氣公司前CEO韋爾奇也認(rèn)為，長(zhǎng)壽的大公司一是靠企業(yè)文化的傳遞，二是靠接班人的培養(yǎng)！
從1995年開(kāi)始，華為開(kāi)始制定《基本法》，任正非希望通過(guò)《基本法》，將存在于自己大腦中的價(jià)值觀有效“移植”到各級(jí)管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過(guò)程中，華為的優(yōu)秀“DNA”得以傳承。
通過(guò)近三年的企業(yè)文化建設(shè)，華為基本上悟到了企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的“道”，但接下來(lái)的問(wèn)題則更加困難，那就是如何掌握長(zhǎng)期活下去的“術(shù)”，從而使基業(yè)長(zhǎng)青的夢(mèng)想成真。
1997年末出差美國(guó)的經(jīng)歷，讓任正非在“術(shù)”的理解上實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。在兩周的行程中，任正非選擇了去IBM、惠普、休斯和朗訊四家具有典型意義的美國(guó)一流企業(yè)觀摩學(xué)習(xí)，并在IBM感受到最大的震撼和啟發(fā)。IBM給任正非留下最深刻的印象就是：這樣一家大企業(yè)雖然管理制度規(guī)范，但同時(shí)也不失靈活，市場(chǎng)響應(yīng)速度不慢。
一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)規(guī)模小，則競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，而擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)如果不能進(jìn)行有效的管理，企業(yè)則有面臨死亡的高風(fēng)險(xiǎn)。因此，加強(qiáng)管理，才有生存的基礎(chǔ)。這就成為華為走規(guī)；肪的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。管理的重要性，這是IBM付出數(shù)十億美元的直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，從IBM的經(jīng)歷中，任正非更加清晰地看到華為未來(lái)所需面對(duì)的挑戰(zhàn)和必經(jīng)的前進(jìn)路徑。