透過KFC的選址看眼鏡店的選址
我們先看一個案例：KFC的跟進選址策略。
案例：KFC的跟進選址策略
肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策通常是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是方面公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
一般肯德基選址按下列幾步驟進行：
（一）商圈的劃分與選擇
1．劃分商圈
肯德基計劃進入某城市，就先通過相關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的材料。一些材料是免費的，一些材料需要花錢去買。把材料買齊啦，就開始規(guī)劃商圈。
商圈規(guī)劃采取的是記分的辦法，例，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經(jīng)驗值。
通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商業(yè)型、定點（目標）消費型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等。
2．選擇商圈
即確信目前重點在哪個商圈開店，主要目標是什么。在商圈選擇的標準上，一地方要考慮餐館自身的市場定位，另一地方要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，因此在商圈選擇地方也是一樣的。能夠看到，一些方面同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。
商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常首要。如規(guī)劃局說某條路要開，在哪些方面設(shè)址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入，例說這家店三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。
。ǘ┚劭忘c的測算與選擇
1．要確信這個商圈內(nèi)，更主要的聚客點在哪。
例，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有更主要的聚集客人的位置？系禄_店的原則是：努力爭取在更聚客的方面和其附近開店。
過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）相關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個方面那就客人到不啦的方面，差不啦一個小胡同，但生意差好些。這些在選址時都要考慮進去。
人流動線是如何的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才干據(jù)此確信地址。
如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除啦該位置所在人行道上的人流外，還應(yīng)該測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標準，通常那就隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。
肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機軟件，就能夠測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
2．選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。
因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進你這兒啦。除非這里邊人特別多，找不著座啦，我才往前挪挪。
但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當啦，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住啦，開店效益就不會好。
3．聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒主要聚客點是這個商圈成熟度的首要標志。如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當哪些時候這個社區(qū)成熟啦或比較成熟啦，明白其中某個方面確實是主要聚客點才開。
為啦規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入啦巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當?shù)厝硕家酌月返姆矫胬踩缰刚。?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在方面設(shè)點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出啦56家餐廳。
肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，因此我們經(jīng)？吹揭粭l街道一邊是麥當勞，一邊是KFC，這那就KFC采取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還能夠節(jié)省許多選址成本。當然KFC除啦跟進策略外，它自己對店址的選擇也很有優(yōu)秀之處能夠值得借鑒。
有啦店址的評估標準和幾個成功案例，我們能夠就能夠開發(fā)出一套店址的評估工具，它主要由下面一些表格組成：租賃條件表、商圈及競爭條件表、現(xiàn)場情況表、綜合評估表。它們是我們進行連鎖經(jīng)營店址評估的標準化管理工具。