在名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)的企業(yè)中，只有少數(shù)——如寶潔、柯達(dá)、雅芳、麥當(dāng)勞、國(guó)際商用機(jī)器公司、施樂、通用電氣以及卡特彼勒等跨國(guó)公司真正地理解并實(shí)施了成熟而完善的營(yíng)銷。

    其他大多數(shù)公司只不過是自以為它們?cè)趯?shí)施成熟而完善的營(yíng)銷。一家世界上最大的汽車公司之一的首席執(zhí)行官曾說過：“我那時(shí)以為我們正在做營(yíng)銷。我們有一位主管營(yíng)銷的公司副總裁、一支第一流的銷售隊(duì)伍、一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的廣告部門和精密的營(yíng)銷規(guī)劃程序。這些把我們給騙了。當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，我才意識(shí)到我們生產(chǎn)的汽車并不受市場(chǎng)歡迎。我們沒能對(duì)新的需求做出回應(yīng)。我們的營(yíng)銷部門只不過是一個(gè)改頭換面的銷售部門。”

　　在工業(yè)品公司中，管理層也時(shí)常將銷售和營(yíng)銷混為一談。銷售和分銷在營(yíng)銷組合中唱重頭戲，廣告只是個(gè)不起眼的小配角。在公司里，營(yíng)銷人才絕大多數(shù)——即使不是全部的話——來(lái)自銷售部門。公司內(nèi)的“品牌管理”人員——他們能考慮到長(zhǎng)期產(chǎn)品戰(zhàn)略以及所涉及的財(cái)務(wù)問題——往往難以同上述銷售出身的營(yíng)銷人員達(dá)成平衡。

　　事實(shí)上，銷售主管的思維方式同營(yíng)銷主管有很大的區(qū)別。一位營(yíng)銷主管最近抱怨道：“我花了差不多5年時(shí)間去訓(xùn)練銷售人員從營(yíng)銷的角度思考問題。而在許多情況下我的努力都失敗了。”

　　銷售主管們傾向于這樣思考：

　　重銷售額而輕利潤(rùn)他們的目的在于增加當(dāng)前的銷售量以完成定額任務(wù)，拿到豐厚的酬勞和獎(jiǎng)金。他們通常不在意不同的產(chǎn)品或客戶群所產(chǎn)生的利潤(rùn)差別，除非這些差別能在薪酬中反映出來(lái)。

　　重眼前而輕長(zhǎng)遠(yuǎn)他們關(guān)注當(dāng)前的產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶和戰(zhàn)略，一般不會(huì)去考慮今后5年內(nèi)的產(chǎn)品/市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略。

　　重單個(gè)客戶而輕細(xì)分市場(chǎng)的客戶群他們對(duì)單個(gè)客戶和影響某一具體銷售交易的因素了如指掌，但對(duì)制定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略不大感興趣。

　　重現(xiàn)場(chǎng)工作而輕案頭工作他們更愿意嘗試向客戶兜售商品，而不樂意制定計(jì)劃和戰(zhàn)略以及設(shè)計(jì)實(shí)施方法。

　　與此相反，營(yíng)銷主管們想的是這些問題：

　　利潤(rùn)規(guī)劃他們圍繞利潤(rùn)來(lái)規(guī)劃銷售額。他們的目標(biāo)是對(duì)產(chǎn)品組合、客戶組合和營(yíng)銷組合進(jìn)行規(guī)劃，從而在可接受的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)獲得有利潤(rùn)可圖的銷售量和市場(chǎng)份額。

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)的趨勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)他們研究公司如何能將這些因素轉(zhuǎn)換成新的產(chǎn)品、市場(chǎng)和營(yíng)銷戰(zhàn)略，從而確保長(zhǎng)期增長(zhǎng)。

　　客戶類型和細(xì)分市場(chǎng)的差異他們希望找到辦法為最有利可圖的細(xì)分市場(chǎng)提供更多價(jià)值。

　　良好的市場(chǎng)分析、規(guī)劃和控制系統(tǒng)他們擅長(zhǎng)于處理數(shù)字和解決營(yíng)銷計(jì)劃所涉及的財(cái)務(wù)問題。

　　一旦公司管理層認(rèn)識(shí)到銷售和營(yíng)銷之間的這些差別，就可能會(huì)決定設(shè)立一個(gè)負(fù)責(zé)營(yíng)銷的高級(jí)職位。