用這句話來概括如今中國的渠道環(huán)境可謂恰如其分�；靵y，迷茫，暗藏殺機，憧憬，東方欲待破曉……但要真正等到顯現(xiàn)光明的那一刻，則必須有賴于企業(yè)家的大智慧與策略眼光，透過混沌，帶領(lǐng)企業(yè)率先沖出迷霧。創(chuàng)新，只是一種形式，而策略，才是本質(zhì)。

　　缺乏產(chǎn)品策略規(guī)劃的渠道建設(shè)只是一種空想

　　近幾年來，常聽到企業(yè)頻頻談到渠道建設(shè)，而眾多專業(yè)媒體也不斷推波助瀾，大力強化渠道在整個營銷體系中的重要性和不可替代性。這是一種進步，至少表明企業(yè)已經(jīng)開始從全新的角度來認識渠道，但總感覺企業(yè)將焦點都放在渠道自身上，卻很少談到渠道建設(shè)所依賴的產(chǎn)品策略規(guī)劃。

　　一直以來，企業(yè)對渠道的建設(shè)和管理始終處于一種自然發(fā)展和經(jīng)驗判斷的狀態(tài)，采取的是以價格為驅(qū)動、返利為誘餌的運作方式�？稍囅�，如果離開了產(chǎn)品，渠道還能否存在？如果離開了產(chǎn)品的策略規(guī)劃，渠道建設(shè)將從何處入手？渠道建設(shè)的依據(jù)將來自何處？我們認為，如今的企業(yè)患上了一種“渠道過度綜合癥”，因過于關(guān)注渠道而忽視了更為本質(zhì)的內(nèi)容——產(chǎn)品策略規(guī)劃。

　　渠道體系的存在，的確是基于價格利益的驅(qū)動，但問題在于，如何才能持續(xù)確保渠道各環(huán)節(jié)的利益？事實上，在企業(yè)粗放的渠道建設(shè)下，渠道各環(huán)節(jié)的價差利益都無法長期維持，處于一種持續(xù)下滑、不斷逼近出廠價甚至倒掛的趨勢，如此，企業(yè)的渠道體系將從何構(gòu)建？

　　一個穩(wěn)定的渠道體系，本質(zhì)上依賴于穩(wěn)定的價格空間，那么就要求企業(yè)必須建立明晰的產(chǎn)品價格體系，規(guī)劃產(chǎn)品在渠道各環(huán)節(jié)中的價差空間。對于這一點，大部分企業(yè)還沒有建立一種策略性的思維方式，突出表現(xiàn)在制訂產(chǎn)品的價格體系上。國內(nèi)企業(yè)慣用的產(chǎn)品價格制定方式，是一種自上而下自然加價的方式，在考慮生產(chǎn)成本和經(jīng)銷商可接受的價格基礎(chǔ)上，制定出產(chǎn)品的出廠價（或供貨價），而其余環(huán)節(jié)的價差空間，則完全采取由各中間環(huán)節(jié)自然加價的方式來確定，其后果是因多樣化的進貨渠道和區(qū)域行情造成差異很大的產(chǎn)品零售價格。一方面，產(chǎn)品零售價格的零售價差異過大，將使產(chǎn)品的定位發(fā)生變化，也就意味著產(chǎn)品脫離了目標消費群的需求；另一方面，產(chǎn)品的價格體系將受到渠道各環(huán)節(jié)競爭的巨大影響，不斷降低加價率直至與進貨價持平甚至倒掛，造成整個渠道體系無利可圖，最終放棄對該產(chǎn)品的經(jīng)銷。不少企業(yè)都是敗于這種因素。

因此，企業(yè)應(yīng)該采取一種自下而上毛利控制的定價方式，根據(jù)產(chǎn)品的目標消費群體確定市場定位和策略目標，在定位的前提下確定產(chǎn)品零售價，然后再根據(jù)渠道行情倒算各環(huán)節(jié)的毛利空間，最終確定企業(yè)的出廠價（供貨價）和生產(chǎn)成本。這才是一種策略性的定價方式，而唯有如此，才能確保渠道價格體系的穩(wěn)定，也才能持續(xù)保障渠道各環(huán)節(jié)的根本利益，鞏固渠道的積極性。要做到這種策略性的定價，必須制定系統(tǒng)的產(chǎn)品策略規(guī)劃，并由此制定出產(chǎn)品在渠道流通各環(huán)節(jié)的價差空間，包括一批價、二批價以及針對不同零售業(yè)態(tài)的供貨價。只有建立了一套明晰的價格體系，才能通過規(guī)范化的渠道管理加以維護和掌控，否則渠道建設(shè)只是“水中月、鏡中花”的空想罷了。

　　另外，如何設(shè)計一個良好的渠道結(jié)構(gòu)？如何對不同性質(zhì)的渠道進行整合？等等。這些問題要解決，都離不開明晰的產(chǎn)品策略規(guī)劃。

　　比如，要設(shè)計一個良好的渠道結(jié)構(gòu)，首先企業(yè)必須清晰地知道這個渠道體系最終將通向何處，也就是產(chǎn)品最終得以消費的場所，而這必定取決于產(chǎn)品的策略規(guī)劃對其目標消費群體的定位；其次，企業(yè)要確定這些零售終端應(yīng)該通過哪種性質(zhì)的環(huán)節(jié)來進行覆蓋，比如說是商業(yè)渠道還是專業(yè)渠道等，這些則取決于產(chǎn)品的品種結(jié)構(gòu)所對應(yīng)的消費特性；其三，企業(yè)還必須知道這個渠道體系應(yīng)該有多少層級構(gòu)成，也即產(chǎn)品要經(jīng)歷多少個流通環(huán)節(jié)，這就要取決于產(chǎn)品策略規(guī)劃中對毛利空間的規(guī)劃和預(yù)算，從根本上而言仍然取決于產(chǎn)品的市場定位。

　　當企業(yè)在強調(diào)渠道建設(shè)的時候，是否真正從產(chǎn)品的角度系統(tǒng)考慮過，是否以策略性的眼光來衡量過渠道建設(shè)的重點，我想，這恐怕是眾多企業(yè)應(yīng)該為之深思的吧。

　　缺乏區(qū)域市場策略規(guī)劃的渠道建設(shè)是一種奢望

　　產(chǎn)品的策略規(guī)劃可以有效解決企業(yè)在構(gòu)建渠道體系過程中的問題，從根本上為渠道結(jié)構(gòu)的合理性打下基礎(chǔ)，而從渠道體系維護和管理的角度看，則區(qū)域市場的策略規(guī)劃至關(guān)重要。渠道建設(shè)是區(qū)域市場管理的核心內(nèi)容，而區(qū)域管理的好壞則直接關(guān)系著渠道體系能否持續(xù)健康發(fā)展。

　　對于區(qū)域市場的管理，企業(yè)一般都能理解其重要性，但如何從策略性的角度來考慮，就往往不得要領(lǐng)了。每個企業(yè)都知道，區(qū)域管理的粗放必將導(dǎo)致頻繁的沖流貨現(xiàn)象，其危害性不言而喻，但在采取具體的管理手段時，則慣于使用治標而非治本的方法。事后懲罰就是一種必用而又被濫用的方式，企業(yè)試圖通過紙箱打碼，在沖流貨行為被證實后對經(jīng)銷商進行處罰，但實際上往往處于一種矛盾的境地：處罰過于嚴重，擔(dān)心失去銷售業(yè)績；處罰不嚴厲，又嚴重損害市場秩序。其實很多企業(yè)都與經(jīng)銷商簽訂了沖流貨的處罰協(xié)議，而一旦發(fā)生卻難以有效執(zhí)行，進退兩難。之所以如此，其實是企業(yè)未能真正理解渠道維護和管理的本質(zhì)，對區(qū)域市場缺乏整體性的策略思考和規(guī)劃，沒有從事前—事中—事后的角度系統(tǒng)解決。

系統(tǒng)規(guī)劃區(qū)域市場的策略，核心是解決以下兩個關(guān)鍵問題。

　　其一，企業(yè)的渠道運作狀況是否秩序良好、穩(wěn)定？

　　在目前這樣一種轉(zhuǎn)型時期，要維持一個非常良好的渠道秩序，其實是一種奢望，我們能做的只是降低渠道沖突的頻率和程度。衡量企業(yè)渠道秩序是否良好的指標主要就是價格沖突、促銷沖突和區(qū)域沖突的程度，當然最終都會歸結(jié)到價格上。在粗放型的管理體系之下，渠道之間的沖突是一種常態(tài)，常常令到企業(yè)疲于奔命。其原因在于中國市場的渠道結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，尤其是傳統(tǒng)體系下的批發(fā)流通市場，只要批發(fā)市場存在，渠道間的沖突必然無法控制。只要一種產(chǎn)品好賣，無數(shù)的批發(fā)商都會聞風(fēng)而至，如果在一家拿不到滿意的價格，就必定到其它區(qū)域的批發(fā)市場去低價進貨，于是沖流貨現(xiàn)象頻頻發(fā)生。其根源就在于批發(fā)市場，而且企業(yè)非常難以查到證據(jù)，由此引發(fā)眾多的抱怨，并最終歸結(jié)于企業(yè)的責(zé)任。

　　可以說，渠道管理實質(zhì)上就是要做好區(qū)域管理，只要每個區(qū)域市場的渠道建設(shè)都能維持一種良好的秩序，那么不同區(qū)域之間的渠道就能處于平衡狀態(tài)。要達成這個目的，必須改變經(jīng)銷商的運作模式，變粗放為精耕細作，推動經(jīng)銷商將精力放在對本地區(qū)域市場的拓展上，而非向其他區(qū)域沖流貨。在這種背景下，企業(yè)一定要站在策略的高度創(chuàng)新分銷體系，重新定義分銷體系的內(nèi)涵，革新處于自然流通狀態(tài)的體系，在廠家、經(jīng)銷商和批發(fā)商之間建立一種良好的聯(lián)盟合作關(guān)系，從而對各自的區(qū)域市場進行系統(tǒng)深入地拓展，并且全力維護渠道的穩(wěn)定和價格空間，抵御外來市場的沖擊。尤其重要的是，在企業(yè)的區(qū)域市場策略規(guī)劃中，必須嚴格控制在批發(fā)市場設(shè)立二批商或者放貨，否則必將破壞市場秩序。

　　其二，企業(yè)在區(qū)域市場的終端覆蓋面是否最大化？

　　對企業(yè)而言，全力建設(shè)渠道體系——無論是直控終端還是分銷，其最終目的都是為了在每一片區(qū)域市場上做到最大限度的終端覆蓋，使產(chǎn)品得以被更多的消費者購買或看見。要達成這一點，其本質(zhì)上仍然依賴于良好的區(qū)域管理。

　　從具體的渠道運作模式分析，存在三種類型：一是直控類型，主要針對發(fā)達城市的大型零售終端；二是分銷類型，主要針對發(fā)達城市中的小型零售終端和二類城市及以下市場的零售終端；而對中國企業(yè)最合適的選擇，還有第三種類型：無論是發(fā)達城市還是二類城市，無論是大型終端還是小型終端，一律通過分銷體系進行覆蓋。但是在這種形態(tài)下要達成最廣泛的終端覆蓋必須有一個前提，就是建立戰(zhàn)略協(xié)作的分銷體系，充分發(fā)揮渠道成員的專業(yè)力量，降低渠道投入的固定成本，盡量使渠道邊際效益維持較高的水平，從而避免直控終端而造成渠道成本居高不下，也避免對分銷體系缺乏管控而難以精耕細作，真正有效做到不擁有終端而能夠掌控終端。

　　只有當企業(yè)站在策略的高度進行系統(tǒng)思考時，才能真正解決渠道建設(shè)中面臨的種種問題，使渠道體系維持在一種穩(wěn)定的平衡狀態(tài)，并順利推動整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。