在國內(nèi)很多企業(yè)，如果一把手不主動提出或推動績效管理，中高層管理者一般不會輕易去趟績效考核的渾水。這種風(fēng)險規(guī)避意識和風(fēng)險規(guī)避行為在國有企業(yè)表現(xiàn)的尤其突出。問題根源在于，管理者和員工對績效管理的邏輯沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)知，存在較大的分歧。
一、績效管理的概念
不同的人會給績效管理做出不同的定義，折射出不同的績效管理邏輯？冃Ч芾矶x及邏輯往往決定績效操作的思路。上海嵐頂企業(yè)管理咨詢有限公司曾經(jīng)在一個大型企業(yè)做了一個關(guān)于“如何理解績效管理”的簡單試驗，試驗的方法是將企業(yè)所有職位分為技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、營銷人員、專業(yè)人員、管理人員五個系列，依據(jù)職位層級將每個職位系列分為高層、中層和基層三個層級。以職位系列為橫軸，以職位層級為縱軸，構(gòu)成了“十五方格圖”。然后通過問卷調(diào)查和面對面訪談的形式，總結(jié)歸納出每個方格人群對績效管理的認(rèn)識，結(jié)果顯示：十五個方格人群對績效管理的認(rèn)識差異很大。
思想理念的高度不統(tǒng)一，必然導(dǎo)致企業(yè)推行績效管理困難重重或者流于形式。事實上，對于績效管理的大量研究也是眾說紛紜，單就績效管理的概念就有上百種版本。相對而言，下述對績效管理的界定獲得越來越多人力資源工作者的認(rèn)同。
“績效管理是一個經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷進(jìn)行的對話過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就工作目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)需要的資源和支持達(dá)成一致，經(jīng)理作為員工的合作伙伴和輔導(dǎo)員幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)，達(dá)到改善員工績效，進(jìn)而改善企業(yè)績效的目的！
這個績效概念折射出了績效管理的五大邏輯：績效管理是一個系統(tǒng)的過程、經(jīng)理與員工是合作伙伴、員工是績效的主人、績效管理需要持續(xù)溝通、績效管理需要持續(xù)改進(jìn)。
二、績效管理的邏輯
1、績效管理是一個系統(tǒng)的過程
績效管理是一個由績效計劃、績效溝通與輔導(dǎo)、建立員工績效檔案、績效考核與反饋、績效診斷與提高構(gòu)成的系統(tǒng)的過程。人們習(xí)慣于將績效考核與績效管理等同起來，其實兩者有著明顯的不同。績效考核的核心內(nèi)容就是設(shè)計績效考核表和填表考核。這顯然不能算作一個系統(tǒng)，也不能構(gòu)成一個獨立的體系？冃Э己顺淦淞恐荒芩闶强冃Ч芾碇T多環(huán)節(jié)中的一個環(huán)節(jié)。
2、經(jīng)理與員工是合作伙伴
知名績效管理專家羅伯特·巴克沃先生認(rèn)為，績效管理的過程“由員工和其主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解”。他認(rèn)為員工績效目標(biāo)的確定應(yīng)是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結(jié)果？冃繕(biāo)的確定體現(xiàn)了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想？冃Ш献骰锇殛P(guān)系使經(jīng)理和員工站到了同一條船上。這與以前績效考核所給人的經(jīng)理和員工是嚴(yán)格的對立面的印象有著很大的不同。
以往績效考核的典型做法是，先由不熟悉員工工作的人力資源部設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核表，發(fā)給直線經(jīng)理填寫，然后再收歸人力資源部存檔。不論是考核指標(biāo)還是考核目標(biāo)的制定，都沒有征求員工的意見，缺乏員工的參與。
基于績效合作伙伴的績效管理，提倡人力資源部、直線經(jīng)理、員工共同制訂績效計劃。在這個過程中，直線經(jīng)理不再是威嚴(yán)不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，需要以幫助者和輔導(dǎo)員的姿態(tài)與員工共同制訂績效目標(biāo)，輔導(dǎo)員工改善與提高績效，進(jìn)而達(dá)成或提高直線經(jīng)理的績效目標(biāo)。HR經(jīng)理與直線經(jīng)理之間也是績效合作伙伴關(guān)系，HR經(jīng)理通過幫助直線經(jīng)理不斷掌握先進(jìn)、實用的績效管理思想、方法和工具，為直線經(jīng)理解答實施過程中的問題，促進(jìn)直線經(jīng)理的績效管理技能不斷得到提高，從而更好的理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，使之落地執(zhí)行。
3、員工是績效的主人
很多管理者認(rèn)為“考核出成績”。他們的思維邏輯是，員工有懶惰、討巧、逃避責(zé)任的思想，通過嚴(yán)格的考核，促使員工有畏懼感，從而更加努力的工作，如此就能提高績效。事實顯然不是這樣的，嚴(yán)格的懲戒機(jī)制下，員工可能會努力的行動起來，但是如果員工得不到有效的指導(dǎo)，能力得不到提升，行動的結(jié)果不言而喻。常常因為員工行動的結(jié)果不盡人意，很多直線經(jīng)理就親力親為，甚至事必躬親，越權(quán)替員工把事情做了，造成員工績效“虛高”。
正確的績效邏輯是，員工是績效的主人，員工的績效是在直線經(jīng)理的輔導(dǎo)和幫助下，經(jīng)由自己的努力而獨立創(chuàng)造的。在創(chuàng)造績效的過程中，員工的能力也得到了提高，并且具備了挑戰(zhàn)更高績效目標(biāo)的能力，這個時候，直線經(jīng)理需要幫助員工設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)，使員工在績效管理中不斷體驗到挑戰(zhàn)高績效目標(biāo)的成就感。
4、績效管理需要持續(xù)溝通
績效管理關(guān)注績效結(jié)果，更關(guān)注績效實現(xiàn)過程。從一個具體的考核周期來看，績效結(jié)果已經(jīng)是既成事實，不可逆轉(zhuǎn)，有效的管理績效實現(xiàn)的過程可以提高績效實現(xiàn)的達(dá)成率。管理績效實現(xiàn)過程的有效途徑就是持續(xù)溝通。
持續(xù)溝通作為一種管理思想和管理方法應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終。整個績效管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)都離不開溝通，都需要由直線經(jīng)理和員工之間的充分溝通來達(dá)成。
基于績效合作伙伴關(guān)系的邏輯，以暗箱操作為特征的績效考核，顯然無法達(dá)成績效管理的目標(biāo)。既便是考核看起來有些“殘忍”的行為，也被賦予了新的內(nèi)涵。積極的觀點認(rèn)為績效考核是直線經(jīng)理和員工在共同探討成功與進(jìn)步的機(jī)會，而不是在秋后算賬。要在積極的觀點上形成共識，就必須借助直線經(jīng)理與員工之間持續(xù)不斷的雙向溝通與交流來完成。
5、績效管理需要持續(xù)改進(jìn)
隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要及時做出調(diào)整，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系也需要隨之進(jìn)行調(diào)整？冃Ч芾眢w系并不是一旦確定下來就一成不變了，而是需要持續(xù)改進(jìn)？梢哉f，績效管理只有開始，沒有結(jié)束。
實踐證明，并不存在絕對完美的績效管理體系，不存在不需要改進(jìn)的績效管理體系。迄今為止，績效管理仍然是全球重大管理難題之一。這就需要管理者堅持“持續(xù)改進(jìn)”的思想邏輯，持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)績效管理體系，使之不斷得到發(fā)展與提高，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成功實現(xiàn)。
績效管理邏輯是績效管理努力的方向，邏輯不對，方向錯位，績效考核自然困難重重，不論是績效考核組織者、考核者，還是被考核者，都會覺得身心疲憊。久而久之，績效考核就會流于形式。所以，績效管理者在構(gòu)建績效管理體系及實施績效管理過程中，需要通過培訓(xùn)、研討、溝通等方式，在組織內(nèi)廣泛傳導(dǎo)績效管理的邏輯，形成績效管理邏輯的共識，這樣才能收到事半功倍的效果。