接觸過的不少民企，感覺他們的意識與能力隨著企業(yè)本身的發(fā)展進(jìn)步的很快，越來越多的新的管理手段在企業(yè)中試行，績效考核就是其中的一項，可是不少情況下績效考核剛開始轟轟烈烈，到最后無聲無息，老板越考越覺得沒用，員工越考越覺得是走過場，到最后變得出了績效考核在民企無用論的結(jié)論。造成這種現(xiàn)象的原因有很多，各個企業(yè)的現(xiàn)狀不同績效考核失敗的原因更是林林總總各有不同，最常見的是以下幾種原因：首先是指標(biāo)設(shè)置不合理，我們說規(guī)模較小的民企的指標(biāo)不宜過于復(fù)雜，而有些企業(yè)便理解為徹底追求結(jié)果，片面的曲解了考核體系，完全關(guān)注結(jié)果目標(biāo)，對過程的行為目標(biāo)分解缺失或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠精細(xì)，曾經(jīng)有過一個客戶，他對下屬所有子公司的考核指標(biāo)只有三個，利潤、收入、成本，完全沒有考慮各個子公司不同的業(yè)務(wù)、規(guī)模、也忽視了母公司對其的管控模式不同的差異，咱們的民企在制定考核指標(biāo)的時候不僅僅要確定一個合理的結(jié)果，又要確定如何去實現(xiàn)這個結(jié)果，這樣才能更好地實現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。

    其次是考核方法、方案常常變來變?nèi)�，考核作為一種公司制度應(yīng)該是具有其嚴(yán)肅性的，并且考核方案在設(shè)計的最初就有其延續(xù)性，比如我們常常會設(shè)計連續(xù)幾年考核得優(yōu)就晉升級別、工資晉級或者其他的獎勵，如果短期內(nèi)看不到考核效果，老板就更換考核方法，那么員工對于考核激勵的兌現(xiàn)會產(chǎn)生疑慮，從而影響考核對員工的激勵作用。

    第三是考核方法工具太多，過于繁復(fù)，我國的大多數(shù)民企的人力資源相對較弱，人員素質(zhì)一般，過予復(fù)雜的考核體系不利用應(yīng)用，如果連員工都搞不懂考核時怎么個算法，考核的效果就要大大打折扣了。在沒有達(dá)到一定規(guī)模的時候，我們也沒有必要盲目參考跨國企業(yè)的復(fù)雜考核方法，還是以實用為主，務(wù)實為佳。

    第四是一把手老板的態(tài)度不堅決，企業(yè)的任何變革都會傷害部分人的利益，都涉及到部分利益的再分配，自然就會產(chǎn)生抵觸、造成阻力，這種時候就需要一把手堅定的站在改個推行的一方，給予足夠的支持，否則，即便是績效考核方案再好也推行不下去。

最后，民企中最普遍也是影響最惡劣的還是執(zhí)行過程不嚴(yán)肅，暗補(bǔ)現(xiàn)象嚴(yán)重。咱們的不少民企任人唯親或者任人唯系的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，在法治的政策開始實施后，人治的思想上卻依然存在，該獎不獎，該罰不罰時有發(fā)生。為了安撫關(guān)系戶或者老員工在考核后薪資減少造成的不平衡感，不少老板還習(xí)慣在年底的時候給予紅包暗補(bǔ)，這種做法對考核效果造成了致命的傷害，既使得工作不力者有恃無恐，又傷害了工作得力者的積極性，形成不公平感，使得績效考核喪失了原有的意義。