在管理中碰到意見分歧時，我們常常可以聽到這樣的建議：誰的意見在理聽誰的！這似乎沒有錯？墒菃栴}在于需要判斷誰的意見更有理、更合理、更在理：在各方都認為自己有理的情況下，管理者的重要任務就是要“管”住這個“理”。顯然，在管理中存在著一個有理與無理之間的確認、溝通和轉(zhuǎn)換，以及怎樣占領“有理”制高點的任務，需要將管人管事提升到管“理”上來。
在“管”“理”結(jié)合中實現(xiàn)和諧
《史記·白起列傳》載，武安君白起為秦戰(zhàn)勝攻取者七十余城，南定鄢、郢、漢中，北擒趙括之軍，戰(zhàn)功赫赫。而秦國的五大夫王陵在攻打邯鄲中失利，秦王想讓白起代替王陵。白起認為：“邯鄲實未易攻也。而且諸侯救援日至，彼諸侯怨秦之日久矣。今秦雖破長平軍，而秦卒死者過半，國內(nèi)空。遠絕河山而爭人國都，趙應其內(nèi)，諸侯攻其外，破秦軍必矣。不可！卑灼鹨虼瞬豢锨巴，后來干脆稱病不出。秦王派王龁代王陵也未能攻破邯鄲，因此一定要征調(diào)白起，派范雎去也沒請動，于是就將白起免為士伍。過了三個月，秦軍連吃敗仗，秦王遷怒與白起，在命人遣送白起出咸陽途中又派使者賜劍，命其自刎。
在攻打邯鄲的問題上，白起的主張是有理的，秦王似乎也認識到了這一點，但是他從另外一個角度給問題定了性：白起的行為已經(jīng)不是簡單的與他在戰(zhàn)略決策方面存在分歧的問題，而是公然挑戰(zhàn)自己權力，挑釁自己決策的權威性。一個白起姑息了，以后如何號令朝廷中的功臣大將？一個“誰的意見正確聽誰的”決策合理性的問題，變成了“意見由誰說”這樣決策權威性的問題。在企業(yè)管理中這樣的現(xiàn)象比較普遍，各執(zhí)一端肯定會給管理的諧帶來負面的影響。如果說不講“理”的“管”是盲目的權力，像邯鄲的久攻不下而圖耗資源；那么沒有“管”支持的“理”就很蒼白，像白起那樣抱恨終天；在“管”“理”脫節(jié)的情況下，“管”不住“理”，對雙方來說，結(jié)果都可能是悲哀的結(jié)局。
其實，管理中的“理”并不是鐵板一塊。自然規(guī)律是只能發(fā)現(xiàn)而不能創(chuàng)造的鐵律，管理按照客觀規(guī)律辦事應當是沒有問題的。但是社會人文領域所謂的“理”就具有一定的層次性，因看問題的立場、角度的不同而有所區(qū)別，即使站在同一個層面上，也有公說公有理婆說婆有理的現(xiàn)象。尤其是在彼此存在博弈關系的情況下，其合理性可能會此消彼長。這時候管理者就需要“管”好“理”，既要努力促使管理的科學性與權威性保持一致，又需要在“管”與“理”的結(jié)合中實現(xiàn)和諧的理想境界。
管理所“管”之“理”并非誰在管誰就有“理”，誰就是“理”的裁判，或者只講管理者一方的“理”，而是從委托-代理關系上講服從于理，服務于理，將“管”與“理”很好的結(jié)合在一起，抱著對“理”負責的精神，在“理”的層面上分工合作、求同存異，超脫于公司政治，避免內(nèi)耗，忠誠與執(zhí)著于對“理”的追求。
在溝通中產(chǎn)生認同
企業(yè)管理是講時效的，早一點執(zhí)行晚一點執(zhí)行效果可能截然不同；在管理中講“理”不是開研討會，不能爭論不休或者議而不決，應當當機立斷。但是如果以為管理是“管”在先而“理”在后，則是一種誤解，容易造成不和諧因素。誠然，按制度處罰一個人而有爭議時，如果有制度不照辦，還要爭論是非，就不是有執(zhí)行力的表現(xiàn)，旗幟鮮明是必要的。但是這種必要性只是使我們看到了在管理中講“理”需要區(qū)分即時性與歷時性，并非允許我們可以重“管”而輕“理”。在管理的即時性中應當先管后理；但是在歷時性中，則需要先理再管，這也符合所謂“先禮后兵”的常識。解決兩者之間矛盾的辦法就是溝通，管理學認為管理就是溝通，道理就在這里.
一位主管營銷的副總抱怨自己沒法工作了，憋氣在一個“理”字上：他所在的企業(yè)市場占有份額排名第一，但是董事長卻要與排名第三的另一家企業(yè)聯(lián)合。該副總指出，“第三”找“第二”一起抗衡“第一”，是博弈論的常識，三國的故事就在那兒擺著；“第一”要和“第三”合作就得小心。排名第三的那家企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，極有可能在短時間內(nèi)搶占“第二”的位子，進而威脅到本企業(yè)排名第一的地位，與它合作可能會培養(yǎng)出更強大的競爭對手。在力陳無效之后，該副總采取了置身事外消極不配合的態(tài)度。雙方在幾個月的聯(lián)合中果然一波三折，效果不佳。該副總正等待董事長收回成命，董事長卻認為目前的被動局面是該副總的消極態(tài)度直接造成的。盡管該副總感到自己比竇娥還冤，但是如果他能夠通過溝通解決問題，可能不至于陷于有理說不清的尷尬，至少在溝通方面，該副總是有些消極。
從領導者的角度講，在即時性的管理中似乎可以不論理，但是在歷時性的管理中必須證明其有理。即時性管理中的“管”其實含有校正的意思，執(zhí)行存在的問題就是不合理，執(zhí)行者或許自己沒有認識到其不合理，強調(diào)服從可以防止問題的擴大。但是管理者的“不講理”不可能是我行我素的持續(xù)。因為他的校正所持之“理”，無論在事前或者事后都需要通過溝通，得到執(zhí)行者的認同。溝通包括事前與事后的溝通：事前的溝通包括在決策時集思廣益，使制度成為一定范圍內(nèi)公認的標準；事后的溝通包括講明道理，消除誤會，甚至修改制度也是可以的。在溝通中產(chǎn)生認同感，是管理者“管”的有“理”，能夠堅持以人為本的表現(xiàn)。
“合理”有一種轉(zhuǎn)換的過程
如果說管理“管”的就是“理”，那么“管”當是受制于“理”的，要“合理”。但并非意味著管理只能墨守成規(guī)，這既可能是一種進入現(xiàn)成模式的路徑，也可能是一種管理創(chuàng)新，即在無理處發(fā)現(xiàn)真理，由無理轉(zhuǎn)向有理轉(zhuǎn)換，給企業(yè)帶來新的活力和生機，我們在這里強調(diào)的是后者。當然，這要靠效益來證明。
首先，力爭把消費者不合理的訴求變?yōu)楹侠淼男枨，引導消費新潮流。人們的生活方式無疑受價值觀念的影響，市場往往根據(jù)居于支配地位的價值觀念判斷生活方式的合理與不合理。管理要促進生產(chǎn)經(jīng)營，就不能不關注不合理的生活方式，糾正過去不合理的生活方式，就意味著在創(chuàng)造新的生活方式。例如“堵車”是不合理的，如何填補“堵車”這段時間的無聊，以及對“堵車”進行疏導，則蘊涵著新的商機，于是提供各種交通信息的廣播、廣告等等服務便應運而生。從這個意義上講，發(fā)現(xiàn)了不合理的生活方式，就意味著發(fā)現(xiàn)了新的商機；可能越是聽起來枯燥乏味、被嗤之以鼻的無聊的生活方式，越是具有潛在的甚至是巨大的商業(yè)價值。在企業(yè)內(nèi)部，應當認真對待目前看似“不合理”的創(chuàng)意，通過管理清除認知上的障礙，使之成為合理的統(tǒng)一行為。
其次，在不合理處“淘金”，對政策的產(chǎn)生和變動施加積極的影響。在以新的方式開拓市場空間時，外部環(huán)境政策性的規(guī)定可能要滯后于實踐的發(fā)展，用現(xiàn)有政策來衡量，這種開拓就可能極不合理。這時候的管理就應當具有前瞻性，在不合理處“淘金”，一方面要敢于承擔責任，另一方面要用成效對政策的產(chǎn)生和變動施加積極的影響。例如關于直銷的法規(guī)，就是先有直銷的實踐，再有直銷法的產(chǎn)生。如果坐等政策配套之后再去采取行動，可能會失去先機。當然，這時候也要“管”住“理”，既對于新生事物在不合理處看到其合理的趨勢；又能把握積極進取的尺度，不至于走火入魔。例如把直銷的方法用在傳人頭上，就變成了非法傳銷。這種對于“合理”的轉(zhuǎn)換方式，在社會轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的過渡階段尤為重要。
再次，對管理模式的不合理之處進行調(diào)整，在實踐中另辟蹊徑。這是對管理本身的方式方法、體制機制進行“合理”的轉(zhuǎn)換。一方面，對現(xiàn)有管理模式的不合理之處進行修補，使之更為完善：另一方面，對管理模式在整體上予以更新。當一種管理模式被奉為經(jīng)典，其他的管理模式被認為是離經(jīng)叛道時，管理者不應當盲從，應當“管”住實事求是的“理”，努力使得對管理模式進行改革創(chuàng)新看似不合理之舉得到大家的認同。例如美國的惠普公司“允許員工自由決定實現(xiàn)目標的最佳方式，在堅持管理的權威性的標準看來就不合理，然而惠普公司據(jù)此同樣取得了成功。
贏在“利”與“理”的戰(zhàn)略平衡
錫恩企業(yè)管理顧問公司總裁姜汝祥認為，如果要用一句話把“戰(zhàn)略”講清楚，即戰(zhàn)略就是道理。其實，道理之“理”是與“利”相對而言的，企業(yè)作為經(jīng)濟組織，即使在戰(zhàn)略上也是為了贏“利”，而且是為了更好的贏“利”，問題在于在趨利的情況下怎樣不違背事物的規(guī)律，有效地防范風險，“有知不利之利者，則可與言理矣。”在戰(zhàn)略中趨利避害，“管”好“理”，重要的是把握好“利”與“理”的平衡。
戰(zhàn)略上的“理”就是將企業(yè)的業(yè)績建立在公平競爭，平等交易這樣一個基本的市場規(guī)律基礎之上。只有遵從基本的市場規(guī)律，放棄商業(yè)政治的權謀，那樣的成功才屬于戰(zhàn)略意義上的成功。在企業(yè)內(nèi)部，“理”則是規(guī)則意識，是契約精神；是在理性可以預期的情況下整合資源，搶占市場競爭的先機，占領科技制高點，或者蓄勢待發(fā)，或者堅持可持續(xù)發(fā)展；也包括承擔應盡的社會責任，樹立起良好的企業(yè)形象。如果說中國企業(yè)目前最缺乏的就是“戰(zhàn)略”，那是因為大多數(shù)企業(yè)在對未來作選擇的時候，價值趨向更多的是“利”，而不是“理”。要求企業(yè)放棄對“利”的角逐是不可能的，問題在于對“利”的角逐不能突破“理”的底線，守住“理”的底線，正是贏在“利”與“理”戰(zhàn)略平衡的積極意義之所在。
實現(xiàn)“利”與“理”的戰(zhàn)略平衡，需要放棄在“理”上打擦邊球的僥幸心理，不以權宜之“利”傷戰(zhàn)略之“理”。在娃哈哈與達能的紛爭中，宗慶后自稱中了達能集團的“圈套”，實際上是對自己在戰(zhàn)略上失策的另一種表述。從策略上看，宗慶后用商標權換得了企業(yè)急需的資金的注入，在戰(zhàn)術上牢牢掌握著企業(yè)的控制權，在外圍成立了39家非合資公司，取得了相當?shù)某晒；但是在?zhàn)略上卻失去了控股權，難以擺脫受制于人的狀態(tài)。娃哈哈與達能以兩個百分點之差失去了控股權令人遺憾，但是合資是戰(zhàn)略伙伴關系，采用商業(yè)政治化操作手法只能使問題越來越復雜。我們不能斷定宗慶后當初謀求合資時存在著在“理”上打擦邊球的僥幸心理，但是對于資本的可怕性顯然缺乏足夠的心理準備。在策略上越是表現(xiàn)的強勢，越顯得自己失之于“理”。
贏在“利”與“理”的平衡，一方面不可急功近利，另一方面要有寬闊的胸懷。在企業(yè)內(nèi)部，既能做到誰的意見正確聽誰的，用人之長，又能站的更高，把正確的意見納入戰(zhàn)略規(guī)劃之中，在“理”上高瞻遠矚，牢牢掌握領導權。不幸的是，不少管理者只重視眼前的利，而忽視戰(zhàn)略上的理，擇人用人的標準是聽話、善于拉關系、能帶來客戶資源而“會辦事”，許多在理上完全錯誤的“做法”，在被“救活”的成功企業(yè)名下成為美談在流傳。我們隨處可以看到這樣的事例：一方面，某個企業(yè)家在被抓進監(jiān)獄以前許多人都說他是英雄，一抓起來就成了狗熊；另一方面，職業(yè)經(jīng)理人沒有“成功相”，在“空降”、“蜜月”之后不久就被迫出局或者跳槽。在歷史的轉(zhuǎn)型期，這固然與社會商業(yè)理性的缺乏有關，但是在企業(yè)內(nèi)部沒有在“利”與“理”上建立共同的愿景更是決定性的因素。要想擺脫這種困境，需要管理者自律，在“利”與“理”上努力實現(xiàn)雙贏或者多贏，管好“理”是必要的。