為什么有的企業(yè)能夠獨領風騷數十年并在競爭中始終處于領先地位?令人眼花繚亂的上千種管理工具與技巧中哪些能真的幫助企業(yè)成為偉大的組織?世上真有放之四海而皆準的經營秘訣嗎?一直以來，各種管理新理論宛如一場場季候風，來得急去得快，各領風騷一二年，在實踐中遭遇困惑的經營管理者往往都迫不及待地隨風起舞，然而在風向突東突西的輪回中，難以達到乘風破浪的境界。美國哈佛大學商學院尼廷諾·里亞教授領導的研究小組從1996年起，開展了一項歷時五年的“常青樹項目”(EvergreenProject)，對160家公司在1986～1996這10年中的200多個被廣泛認可的管理實踐進行了認真的調查與分析，得出了令人頗感意外的研究結果：所研究的200多個管理工具和管理技巧，絕大多數竟然與企業(yè)的業(yè)績沒有任何直接的因果關系;相反，把握住最基本的經營要素才是取得卓越績效的關鍵所在。研究小組把戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化、組織結構列為4項首要管理實踐，人才、創(chuàng)新、領導力、兼并合作列為4項次要管理實踐，研究發(fā)現，那些在業(yè)內領先的企業(yè)在4項首要管理實踐上無一例外地表現不俗，而且在4項次要管理實踐中的2個方面游刃有余，研究小組將這一制勝組合稱為“4+2”企業(yè)成功法則。
研究結果就像歌德巴赫猜想的“1+1”一樣簡潔，沒有什么新道道，而是耳朵已經聽出繭的8個老詞匯：戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化、組織結構、人才、創(chuàng)新、領導力、兼并合作。這般長久困惑廣大管理者的大難題，按常理，其解決方案應該是振聾發(fā)聵、耳目一新才對，然而聽起來卻象老生常談，似乎毫無驚人之舉。平心靜氣思考一番，反而有豁然開朗之感。
近幾年來，經過學界和業(yè)界暴風驟雨般的管理概念轟炸，不知道戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織結構、創(chuàng)新、領導力的管理者恐怕已經寥寥無幾了，這些名詞也經常掛在許多管理者的嘴邊，但明白其真正內涵的又有幾個?這也不能僅僅責備我們一線的管理者，研究和傳播管理新知的所謂專家和權威們也難逃其究。戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化、創(chuàng)新……關于任何一個方面的書籍每本都有磚頭那么厚，而且版本之多讓人眼花繚亂，研究戰(zhàn)略的強調“戰(zhàn)略決定成敗”，研究執(zhí)行的宣稱一定要“把信送給加西亞”，還有“細節(jié)決定成敗”、“創(chuàng)新是第一驅動力”等等，叫人越看眼睛越花，越聽腦子越迷糊。依照邏輯，如果什么都最重要，相當于都不是最重要的了。
“常青樹項目”最有價值的成果就是理清了管理決策的大思路，在諸多的管理實踐中確定了的4項首要管理實踐。戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織結構這4項管理實踐就好比企業(yè)這座大樓的基本框架，4項缺一不可，而且規(guī)劃設計要精準，材料要用高標號，這是最基本的企業(yè)管理實踐，是必須做好的！俺Ｇ鄻漤椖俊边指明了在人才、創(chuàng)新、領導力、兼并合作中“4選2”的可選思路，它們就象企業(yè)大樓的墻體，可以是泥磚墻、混凝土磚墻，也可以是玻璃幕墻，大樓墻體當然必不可少，具體的形式可以選擇！4+2”法則如此一目了然，使得一線管理者容易了解、掌握，避免了眉毛胡子一把抓，或者頭痛醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的痼疾，從而可以有主有次、有輕有重、有緩有急地實施管理實踐，保證企業(yè)持續(xù)、長久的經營和發(fā)展。
人們常常對外來的“洋和尚念的經”信心不足，覺得中聽不中用，很難應用到自己的管理實踐中。其原因在于許多管理專著偏向學術研究，與具體實踐結合不夠密切，讓人難以找不到感覺去有效實施！俺Ｇ鄻漤椖俊鼻逦乇硎隽擞行У膽(zhàn)略、執(zhí)行、文化、組織結構、人才、創(chuàng)新、領導力、兼并合作的標志性特征，使得一線管理者得到了的非常具有可操作性的借鑒，其中不乏讓人耳目一新的結論。
對于戰(zhàn)略管理，誰確定戰(zhàn)略方向并不重要，重要的是必須制訂和堅守一個表述清晰、重點明確的戰(zhàn)略，表達清晰有利于不斷地向客戶、員工和股東傳遞，形成共識，管理者還必須抵御擴張機會的誘惑，集中精力發(fā)展核心業(yè)務。執(zhí)行什么也不重要，重要的是如何執(zhí)行，企業(yè)首先明確哪些流程對滿足客戶的需求最關鍵，對自己的產品和服務必須達到的標準十分清楚，然后集中精力和資源，力求盡善盡美地運營執(zhí)行。不要把文化當作軟性的東西，或者認為文化的作用在于如何在工作環(huán)境中增添樂趣，文化要和運營相提并論，建立和維持績效導向型文化。企業(yè)采取哪些特定的組織結構并不重要，重要的是組織結構是否能簡化工作，是否能實現信息分享、知識共享，是否能激發(fā)中層管理者和員工的積極性和創(chuàng)造力。這些清晰、具體、明確的觀點對管理者在實施戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織結構這4項首要管理實踐時，具有極強的指導作用。事實上，一個企業(yè)擁有的資源和能力都是相對有限的，面臨的各種誘惑和競爭壓力常常無法預料，要想十年如一日地在這4項管理實踐上都做到很出色，真是一件不容易、了不起的大事。
如果沒有“常青樹項目”的研究成果及其極有說服力的論證，我們很難相信人才、領導力、創(chuàng)新等不屬于企業(yè)首要的管理實踐，同樣讓人難以相信的是，4項次要管理實踐只須任意2項組合做得比別人出色即可，任何超越“4+2”法則的努力并不會帶來額外的回報。這是顛覆傳統(tǒng)理論和慣性的思維的新理念，這種“撥亂反正”的成果對于現實的管理實踐來說更具有價值。同樣，這4項次要管理實踐也有標志性的特征。第一，在后互聯網時代，員工的延續(xù)性和對公司的忠誠度比以往任何時候都重要，企業(yè)應該培養(yǎng)和提拔自己的明星，能留住頂尖人才，同時尋覓更多人才，一個人才濟濟的環(huán)境更容易吸引外部人才。第二，企業(yè)應尋找能推動整個行業(yè)變革的新產品創(chuàng)意或者技術突破，主動預見業(yè)內的顛覆性事件，在需要時毫不猶豫地主動淘汰現有產品，并應用新技術改進一切經營流程。第三，CEO對企業(yè)的經營業(yè)績影響很大，但與CEO的個人特性無關。CEO應具有與各個層面的員工建立聯系并鼓勵其他管理人員效法的能力，具有及早發(fā)現機遇和問題的能力。第四，企業(yè)內涵式滾動發(fā)展是必要的，但通過收購和兼并，企業(yè)同樣能夠成為成功者。企業(yè)可以通過兼并合作的方式，進入那些可以利用現有客戶關系，補充核心優(yōu)勢的新業(yè)務，以及進入那些能夠充分利用雙方優(yōu)勢的新業(yè)務。在實際的管理實踐中，次要的4項管理實踐不必面面俱到、樣樣突出，在做好4項首要管理實踐的基礎上，企業(yè)根據自身的資源和能力，結合企業(yè)所處的經營環(huán)境，選擇其中2個組合，集中力量重點投入，必然會取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
對許多經營管理者來說，通過各種渠道各種形式，學習和接觸了不少現代管理理論和知識，但總感覺洋槍洋炮裝備了不少，真正上陣打仗時卻不太清楚如何布置火力，好像樣樣都不錯，樣樣都重要，長槍短跑都想一并用上，實際效果可想而知。真不知是師父教得不夠透徹，還是徒弟沒有學到家！俺Ｇ鄻漤椖俊钡难芯堪l(fā)現應該是恰逢其時，讓許多在困惑中探索的經營管理者頗有豁然開朗之感，這些研究發(fā)現正好將各種管理理論和知識梳理得井然有序起來，管理思維也有了一個簡約、清晰的大局觀，真應了“大道至簡”這句至理名言，同時對各種各樣的管理工具和技巧也有了正確的價值定位，這些似乎復雜多樣的管理工具和技巧都是具體實施“4+2”法則的有力武器，是管理實踐必不可少的支持和保障。
“4+2”成功法則像其他的科學發(fā)現一樣，再次驗證了一個真理：大道至簡，簡約而不簡單。