在公司組織和管理方面，微軟始終遵循著這樣一項策略，即堅持挑選那些既懂專業(yè)技術(shù)又懂經(jīng)營之道的精明人士擔任領(lǐng)導職位。我們可以把這項策略歸結(jié)為四個原則：
    ·聘請一位對技術(shù)和經(jīng)營管理都有極深造詣的總裁。
    ·圍繞產(chǎn)品市場，超越經(jīng)營職能，靈活地組織和管理。
    ·盡可能任用最具頭腦的經(jīng)理人員——既懂技術(shù)又善經(jīng)營。
    ·聘用對專業(yè)技術(shù)和經(jīng)營管理都有較深了解的一流職員。
    從理論上來說，這些原則并非微軟獨家所創(chuàng)；但從實踐看，
    它們對整個計算機行業(yè)有著深遠的影響。很少有公司能夠擁有像比爾·蓋茨這樣既精通專業(yè)技術(shù)又知道如何把它們轉(zhuǎn)化為數(shù)十億美元資產(chǎn)的總裁。事實上，許多公司在采用與微軟類似的管理方法，即圍繞產(chǎn)品市場，超越經(jīng)營職能進行組織和管理。但是，他們往往不能同時維持一個強大的產(chǎn)品市場和一系列領(lǐng)先的核心技術(shù)。
    作為一個處于迅速發(fā)展的主導行業(yè)中的公司，微軟在加強組織管理以適應不斷變化的市場方面做得頗為出色，有時甚至可以領(lǐng)導市場潮流。它逐步建立起來的技術(shù)力量已經(jīng)能夠滿足巨大且日益增加的產(chǎn)品系列的需要。
    許多公司雇用或提升職員的條件僅僅基于對管理能力的考慮，而并不看重他們的技術(shù)知識和經(jīng)營管理相結(jié)合的程度。微軟在選拔經(jīng)理人員時，把他們的技術(shù)知識和運用技術(shù)知識去賺錢的能力放在首位。雖然這種方法可能導致公司缺乏素質(zhì)良好的中層的職員管理人員，但這對微軟在競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè)中進行軟件開發(fā)是大有裨益的。此外，通過新一輪的雇用和汲取，微軟可以不斷地擴大已經(jīng)具備的技術(shù)基礎(chǔ)，比如為用戶的軟件增加新的程序以及開發(fā)信息高速公路產(chǎn)品和服務等等。
    微軟對篩選職員，尤其是軟件開發(fā)員條件特別苛刻。在挑選軟件開發(fā)員時，往往在所有的應征者中只雇用2％一3％。在考慮聘任經(jīng)理人員時，微軟則重視選拔那些既擁有較高的技術(shù)能力，又睿智明理，知道如何運用自己的技術(shù)來為公司推出新產(chǎn)品的出色職員。
    在很多方面，微軟的生產(chǎn)單位經(jīng)理們就像兩千年前古羅馬軍
團中的百夫長那樣運作。他們都精明能干，不需要過多的指示。對于突如其來的機會和威脅反應迅速。他們在組織機構(gòu)中擁有足夠的資源，獨立運作；百夫長們平時各盡其責，只是偶爾進行匯報，但他們只處于一定的限度范圍內(nèi)而不能越雷池一步。自然，首領(lǐng)也深信這些百夫長——還有他們的部屬——是在為整個團體的利益而奮斗的。微軟的業(yè)績證明：雖然無法做到使每位用戶都滿意，然而毋庸置疑，微軟擁有‘位杰出的領(lǐng)導者，一支卓越的高層管理隊伍，一群勤奮努力的職員；他們不僅對專業(yè)技術(shù)和微機軟件行業(yè)都有很深的了解，也知道如何去贏得成功。