只有對具體的企業(yè)(或公共服務(wù)機構(gòu))進行分析以后，才能表明有哪些關(guān)鍵活動應屬于高層管
理的職責。
   “管理教科書都認為，高層管理不應該從事具體“作業(yè)”。絕大多數(shù)見聞廣的對高層管理進行
觀察的人士也認為，高層管理工作之所以沒有完成的最普遍的原因就是高級經(jīng)理人員從事具體
“作業(yè)”，以致不去從事高層管理的任務(wù)。
    但是，喬治·西門士卻在其高層管理的設(shè)計中包括了許多具體的“作業(yè)工作”。他并不把他
的高層管理限于指揮別人、計劃、檢查、并為其銀行制定方向。相反的，他那高層管理班子中成
員的首要任務(wù)就是從事銀行決定開展的主要工業(yè)和金融投資的特殊工作。它不是“指揮”別人的
工作，而是“做”。西門士的高層人員決不是把自己孤立于象牙之塔中，而是直接負責找出恰當
的投資機會并使之成功，建成為經(jīng)營良好的企業(yè)。這顯然是德意志銀行取得成功的秘密之一。
    有效的高層管理大都遵循西門士的辦法，而不是遵循理論家和咨詢?nèi)藛T的說教。以下是一些
例子。一家中等規(guī)模的生產(chǎn)消費品并在全國做廣告的法國公司，在最近一二十年內(nèi)在歐洲市場上
銷路很好。原因之一就是，這家公司的首腦同時就是公司的廣告和推廣部經(jīng)理。他親自撰寫了公
司的絕大多數(shù)廣告，并設(shè)計了公司的推廣計劃。他還親自負責同歐洲各地、特別是法國的代理商
進行聯(lián)系。他在一年中親自訪問了三十個左右的大代理商，傾聽他們的意見，研究他們的業(yè)務(wù)，
處理同他們的關(guān)系。他說，“我們的企業(yè)是一個推廣的企業(yè)。我們的企業(yè)首先要依靠代理商愿意
努力推銷我們的商品。因此，我們的企業(yè)依賴于我們了解他們以及他們了解我們，依賴于我們愿
意和能夠設(shè)計出他們愿意和能夠出售的產(chǎn)品，按照他們所需要的方式發(fā)送貨物，按照他們的顧客
愿意支付的價格定價�！钡牵@同一個人，雖然他自己是制造工程師出身，卻直截了當?shù)鼐芙^
過問制造方面的事情。
    在一個公司的某一發(fā)展階段，有關(guān)重大創(chuàng)新的工作可能就成為這樣一種“作業(yè)性”的高層管
理的任務(wù)。
    例如，一家大的制藥公司決定擴大其業(yè)務(wù)范圍。它在一個主要領(lǐng)域中早已處于領(lǐng)先地位，但
它認為自己的產(chǎn)品范圍過于狹窄。它確定了幾個它期望能發(fā)揮重要作用的新領(lǐng)域，其中的每一領(lǐng)
域都要求發(fā)展新的藥品。對這三個領(lǐng)域中的每一個領(lǐng)域，它都選擇高層管理中的一個成員參加其
發(fā)展新產(chǎn)品和新事業(yè)單位的“規(guī)劃小組”一一但不是組長。這種任務(wù)小組在早期階段必須由研究
科學家來領(lǐng)導。但是，即使在這一階段，參加規(guī)劃小組的高層管理的成員也積極地參加工作，仔
細考慮其市場推銷戰(zhàn)略，從事臨床試驗和從政府制訂規(guī)章的復雜機構(gòu)那里得到批準，計劃對銷售
力量作必要的變動，以便公司能打入尚未得到醫(yī)藥界承認的領(lǐng)域。
    高層管理認為(而它這樣認識是正確的)，這項工作對公司的未來極為重要，而且涉及許多基
本的、困難的決策，所以必須有高層管理的一個成員獲得直接的工作經(jīng)驗，以便整個高層管理能
做出必要的決策并采取必要的行動。
    另一個例子是西爾士—羅貝克公司。該公司從一開始就堅持高層管理不從事具體作業(yè)工作，
而只限于高層管理的任務(wù)。沒有人比伍德將軍更堅定地信奉這點了。但是，當伍德把高層管理的
職務(wù)系統(tǒng)化并組成一個三人高層管理班子時，他卻使高層管理承擔起選擇新的大零售商店店址這
樣一種“執(zhí)行”職責。他認為，有關(guān)店址的決定對公司的銷售和盈利能力有著長期的和不可逆轉(zhuǎn)
的影響。當?shù)曛芬坏┐_定并建好零售店以后，二十年內(nèi)將不能改變。這樣一種決定，雖然顯然是
一種具體作業(yè)的決策，卻必須由高層管理來做出。為了能夠明智地做出這種決策，必須有一位高
層管理成員從一開始就從事其規(guī)劃工作。
    這顯然是一個危險的先例。如果具體作業(yè)工作能合法地包括在高層管理的職務(wù)之中，那么，
親自拆閱來信或親自檢驗公司的最終產(chǎn)品的總經(jīng)理(我曾在相當大規(guī)模的企業(yè)中見到過這兩種情
況)也可以說他們是在做高層管理的工作了(因為他們的確是這樣做的)。
這一問題的規(guī)則是很簡單的：
    一、某項工作如果能由其他人去做，那就不應該屬于高層管理的工作。當然，只要分析一下
具體作業(yè)工作是否屬于關(guān)鍵活動，就可以把絕大多數(shù)具體作業(yè)工作排除在高層管理的工作之外。
因為，高層管理決不應該從事關(guān)鍵活動以外的工作。但即使是關(guān)鍵活動，也應該問一問“組織中
是否有其他的人能把這些工作做得一樣地好——或幾乎一樣好?或者至少有人能夠做這些工作
嗎?”如果其答案是肯定的，那么這些工作就不屬于高層管理的工作。
    二、進入高層管理的人應該放棄他們以前從事的職能工作或作業(yè)工作，把這些工作移交給別
人。否則，他們?nèi)耘f是職能人員或作業(yè)人員。
    但并不能以“這是一項具體作業(yè)工作”為理由而把某項任務(wù)歸入高層管理的職能之內(nèi)。許多
經(jīng)理人員不顧書本上的勸誡而繼續(xù)從事一些作業(yè)工作，是有著健全的本能的。但是，如果他們不
先作關(guān)鍵活動分析而把一些工作列入高層管理的職務(wù)之中，那么他們就會做一些不恰當?shù)木唧w作
業(yè)工作。他們會去做一些他們習慣而愿意做的事，做一些他們一直在做的事，而輕視那些實際上
屬于高層管理職務(wù)之內(nèi)的“作業(yè)”工作。