績效管理(performance management)從內(nèi)涵上是指進行評價，即對人或組織的工作狀況進行評價，對其工作結(jié)果，要通過評價體現(xiàn)其相對價值或貢獻程度。從外延上說是有目的、有組織地對日常工作中的人或組織進行觀察、記錄、分析和評價。但是企業(yè)對營銷
From EMKT.com.cn體系執(zhí)行績效管理的結(jié)果往往不盡如人意，這里有營銷體系的特殊性，當然更為關鍵的是績效管理對于營銷體系的某些特殊性沒有進行特別的考慮和處理；結(jié)合個人工作經(jīng)歷，我認為在績效管理推進過程中必須對如下的一些細節(jié)問題加以關注。
一、績效考核的立項階段：
基于績效考核是有一定成本代價、組織規(guī)模和組織素質(zhì)等前提要求的，并且是充分建立在績效結(jié)果應用能順利實現(xiàn)基礎上的，因此企業(yè)在決定是否應用績效考核的時候必須考慮如下兩個問題：
1、考核的結(jié)果應用有哪些，此投入是否有足夠產(chǎn)出？因為績效考核必然讓企業(yè)多付出如組織增設成本（人力部考核項目小組）、考核對象時間成本（各考核對象必須多少花一定時間來完成考核，全年至少三個工作日）和其他考核設計咨詢等費用，因此，企業(yè)是否一定要啟動績效考核是必須慎重考慮的；規(guī)模不大、個人或部門的績效能夠明顯的給與評價，或者企業(yè)習慣于通過主觀或者直觀的方式給與考核的，我認為是沒有必要啟用繁瑣的績效考核的！
2、考核的結(jié)果能否順利的在企業(yè)得以應用，還是為了考核而考核？考核的結(jié)果應用，以廈大MBA中心程文文博士的觀點來說，無非四個詞：選人、用人、育人和激勵人。如果企業(yè)沒有辦法做到以此結(jié)果來執(zhí)行如上幾個方面的動作，那么績效考核同樣對于這個企業(yè)也是沒有意義的，可以選擇放棄，否則職能是流于形式，浪費企業(yè)資源；甚至會起到一些負面的效果。
二、績效考核的執(zhí)行階段：
績效考核有四個執(zhí)行階段：制定標準、實施考核、評估分析和反饋糾正，通過這四個考核完整閉環(huán)的進行營銷管理、落實管理目標；而在這四個過程中值得注意的事項分別如下：
1、制定標準階段：
1）按照崗位進行標準設置；對不同崗位不同職責的人分別設定考核標準，落實績效考核“選人”的目的。比如對于區(qū)域業(yè)務經(jīng)理和業(yè)務員的考核指標和內(nèi)容就必然存在不同，因為其職權和薪酬都有明確差異，基本原則是崗位越高考核項目越多，同時遵循上級考核指標包容下級全部考核指標的原則，以實現(xiàn)“上下同欲”。
2）績效管理考核基礎文件；人力部必須（或協(xié)同咨詢公司）做好考核基礎文件的設置，比如考核表格、考核培訓手冊等，否則考核就必然淪為形式主義。特別是對于整天奔波于市場之間的營銷體系，更需要加強這方面的工作，讓本來就不屑于接受這種所謂框框條條約束、信奉“將在外君命有所不受”的營銷人員，從思想上重視績效考核管理工作，嚴肅對待績效管理。
3）合理的指標設置；對于營銷體系的考核，績效考核合理性體現(xiàn)在如下三方面：首先是體現(xiàn)在考核的內(nèi)容項目不宜太多，過猶不及；太多的考核指標，必然會讓營銷體系無所適從，甚至索性放棄；其次，合理還要體現(xiàn)在必須根據(jù)階段目標來進行調(diào)整，比如在銷售完成率、費用率和利潤率之間不同企業(yè)在不同階段，甚至同一企業(yè)同一時期的不同區(qū)域市場，所側(cè)重的都可能不一樣；最后，指標避免絕對化；一方面，指標不能簡單的以絕對值形式出現(xiàn)，必須考慮前后市場環(huán)境的變化，加以增長率、提升率等指標保證合理性；另一方面，指標不能簡單的將企業(yè)經(jīng)營目標機械絕對的進行分解分攤，必須考慮上下互動溝通目標，同時絕對值也可能讓營銷人員失去狼性；因為考核指標是以完成為目的，勢必導致營銷組織主觀上積極降低預期，也會影響公司的生產(chǎn)組織等整體戰(zhàn)略。對此，可采用《目標動態(tài)衡量法》來避免，可作如下考核：
完成率 完成率 完成率 完成率 完成率 完成率
完成情況 >130% 130%~110% 110%~90% 80% 60% <60%
考核結(jié)果 0.8 1 1.2 0.9 0.7 0.5
4）定量的考核指標：定量是考核的指標必須明確的可以量化，不能用評價性用語！這里必須指出指標的量化不僅僅針對完成率等“有據(jù)可查”的指標，包括工作態(tài)度、積極性等定量評價都應以分值來加以體現(xiàn)，以保證考核結(jié)果的統(tǒng)計、分析和對比等后續(xù)工作。
為了實現(xiàn)如上的目標，在績效考核制定之前，人力部門（或協(xié)同咨詢公司）必須做好如下三個工作：1）了解企業(yè)領導的銷售考核目標；2）了解各級營銷人員的意見需求；3）歷史考核上存在的問題和不足。
2、實施考核階段：
1）考核時間和考核主體：基于營銷體系特殊的被考核對象，在考核時間上應該以月、季、年作為基本的時間單位，切勿隨同公司做年度績效考核，否則市場已經(jīng)丟失再來做所謂的考核只能是無謂的動作；在特殊階段下甚至考慮以周為單位？己酥黧w上不宜太多，營銷人員獨來獨往、拉幫結(jié)派各色人等都有，如果有太多的考核主體會影響不同類型營銷人員的考核結(jié)果，甚至良莠不分，因此簡化考核主體，一般只以上級考核為唯一主體，如果在一些服務性質(zhì)較濃厚的行業(yè)，可以加入客戶考核。
2）考核記錄方式：由于營銷體系人員的流動性較大，考核記錄方式適合采用個人周工作進度報告（分解月度考核目標）、上級月度考核的記錄方式，以此實現(xiàn)敦促營銷人員及時整理工作進度、發(fā)現(xiàn)工作不足，上級及時給與指導等作用，起到“育人”的效果；同時也讓營銷一線的市場信息、銷售數(shù)據(jù)能得到及時的統(tǒng)計和分析，作為上級領導“選人”的參考指標。
績效管理的目標是以績效管理制度為平臺來引導被考核人完成公司任務、不斷提升自我符合公司價值觀，但如果績效考核實施階段出現(xiàn)偏差，難免出現(xiàn)如索尼前常務董事天外侍郎撰寫的《“績效主義”毀了索尼公司》一文所說的那樣：企業(yè)被績效管理所綁架！
3、評估分析階段：
1）嚴格參照原來設定目標；營銷體系的績效管理指標定量必須是相當剛性的，不能由于營銷體系面臨的不確定因素較多（或者出于人情在功勞不足時考慮苦勞），而隨意的調(diào)整考核指標；隨意的取消考核中設置的處罰或者獎勵，都不利于形成嚴格的考核體系，這將讓今后的考核毫無嚴肅性可言。解決這一問題的唯一辦法就是在制定績效管理指標的時候加入變量因子，比如完成率可設置平均完成率為100%，以此來調(diào)整整體的完成率系數(shù)，消除市場不確定因素帶來的影響。
2）確保評估分析公開進行，并形成書面文件；在原有的績效管理目標書面文件基礎上加入實際完成情況，公開的進行評估核算，此部分工作可由人力部牽頭財務部、商務部等進行匯總統(tǒng)計，并形成書面文件，保證評估分析的客觀公正和便于下一階段的傳遞實施。
3）多角度的評估分析；在合理績效管理表格基礎上，對績效結(jié)果進行多角度的評估分析是相當必要和有意義的，這些角度可有部門和個人評估、歷史對比評估和各崗位橫向?qū)Ρ仍u估，以此形成晉升崗位、轉(zhuǎn)換區(qū)域或新任務下達基礎等結(jié)果應用準備。
評估分析階段的成果很大程度上是建立在前面的標準設置等基礎上的，人力部要充分考慮這一工作對公司的重要性和復雜性，建立合理有序的評估分析方案，得出全面客觀的分析結(jié)果。
4、反饋糾正階段：
1）堅持評估結(jié)果為依據(jù)落實績效管理；績效管理的重要目標是績效管理的結(jié)果應用，企業(yè)管理者要以此為依據(jù)來推進管理，落實原來的績效管理，說到做到：人員該優(yōu)化的優(yōu)化，該提升的提升，讓評估結(jié)果影響到所有部門所有被考核人的起身利益，嚴肅績效管理手段、強化績效管理意識。
2）書面考核和口頭交流相結(jié)合；以書面形式，通過逐級逐個的口頭交流來傳遞評價結(jié)果，讓下級及時了解上級（上級部門）對自己的看法，以及自己的工作完成情況和不足所在，上級用數(shù)據(jù)說話指出下級的業(yè)績和不足，有理有據(jù)的指明改進方向和改進指導意見，減少拍腦袋講感情的用人方式。
3）作為公司下一步?jīng)Q策的依據(jù)；由于績效管理結(jié)果充分的展示了企業(yè)在經(jīng)營過程中的各項成果和實際能力，比如市場占有率、人力資源狀況和經(jīng)營問題所在，這對企業(yè)高層管理者是客觀和重要的數(shù)據(jù)依據(jù)，以此來形成新一階段的經(jīng)營戰(zhàn)略是相當有必要的。
反饋糾正是結(jié)果應用階段，企業(yè)必須嚴格以考核評估分析為基礎來進行經(jīng)營分析和人力管理，真正落實“選人、用人、育人、激勵人”的績效管理目標。
總之，績效管理是公司組織中重要的管理平臺，對于營銷體系而言更是如此，績效管理是融入目標管理、表格管理和過程管理的多維度管理方式，如果能以此為平臺全面推進，那么營銷體系就能健康順利發(fā)展；遺憾的是，目前國內(nèi)企業(yè)在營銷體系的管理中更多的加入了人性化管理和功勞苦勞論，這是不符合現(xiàn)代企業(yè)績效管理制度精神的，長期來看，勢必導致營銷體系的逐步衰敗和最終崩潰。