現(xiàn)在有個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象：一些廠家的業(yè)務(wù)人員投身經(jīng)銷商門下，為經(jīng)銷商操盤？梢哉f(shuō)這是一個(gè)可喜的現(xiàn)象，因?yàn)榇笈咚刭|(zhì)人員的加盟，加速了經(jīng)銷商公司的發(fā)展。出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象的原因有兩方面，一是好的廠家越來(lái)越難進(jìn)，二是經(jīng)銷商公司化程度越來(lái)越高，管理也逐漸規(guī)范。這樣“前拉后推”，經(jīng)銷商公司吸引了廠家業(yè)務(wù)人員來(lái)投，其中不乏一些中高層人員。但在欣喜之余，我們也看到，廠家業(yè)務(wù)人員也“搞砸”了一些經(jīng)銷商的生意。那么對(duì)“來(lái)投”的原廠家業(yè)務(wù)人員該怎么用呢？
成與敗的啟示
在探討該怎么用原廠家業(yè)務(wù)人員之前，我們先看一正一反兩個(gè)案例。
案例一：河南開(kāi)封的王老板最近很“悠閑”，因?yàn)樾氯武N售經(jīng)理小吳能替他分擔(dān)一些工作了。說(shuō)是新任銷售經(jīng)理，其實(shí)王老板包括公司員工，已經(jīng)和小吳很熟了。因?yàn)樾且郧笆峭趵习逅懋a(chǎn)品的原區(qū)域經(jīng)理。在以前的交往中，王老板就很欣賞小吳的為人和業(yè)務(wù)能力。后來(lái)這個(gè)產(chǎn)品廠家出現(xiàn)了問(wèn)題，小吳就來(lái)“投奔”王老板了。為了讓小吳能安心工作，王老板決定分給小吳一些股份，年底分紅。此外王老板沒(méi)有立即讓小吳開(kāi)始工作，而是封了他個(gè)“銷售總監(jiān)”的職務(wù)，讓他負(fù)責(zé)管理和監(jiān)督銷售工作，實(shí)際上是熟悉公司銷售環(huán)節(jié)的工作，同時(shí)他還讓小吳作為自己的智囊，對(duì)公司管理和銷售工作提出建議。5個(gè)月之后，王老板才讓小吳負(fù)責(zé)操作市場(chǎng)。
案例二：河南鄭州的李老板也招聘了一個(gè)來(lái)自廠家的業(yè)務(wù)人員小張。小張以前是在石家莊做區(qū)域經(jīng)理，由于種種原因離開(kāi)了廠家，但一時(shí)又找不到好的廠家就職，就來(lái)到了李老板這里。李老板給小張安排的職務(wù)是業(yè)務(wù)員，實(shí)習(xí)3個(gè)月。于是小張開(kāi)始和新招的業(yè)務(wù)員一起軍訓(xùn)，在咬牙堅(jiān)持了一個(gè)星期之后，小張開(kāi)始負(fù)責(zé)市區(qū)鋪貨。由于業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，小張總是第一個(gè)完成任務(wù)，之后就去上網(wǎng)From EMKT.com.cn打發(fā)時(shí)間。在工作期間，小張很看不慣主管他的業(yè)務(wù)經(jīng)理，因?yàn)樵谒磥?lái)，這個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理就是草包一個(gè)。在和李老板溝通的時(shí)候，小張也不止一次地指出業(yè)務(wù)經(jīng)理的種種不是，希望李老板能重用自己。但李老板遲遲沒(méi)有表態(tài)，最后感覺(jué)無(wú)處施展地小張離開(kāi)了公司。
通過(guò)這兩個(gè)案例，我們看到小吳和小張帶給經(jīng)銷商公司一正一負(fù)兩種不同的結(jié)果，這種不同帶給我們以下幾個(gè)啟示：1.了解原廠家業(yè)務(wù)人員比管理更重要。王老板能夠給小吳充分放權(quán)，是建立在雙方相互了解的基礎(chǔ)上，以前小吳擔(dān)任區(qū)域經(jīng)理，雙方已經(jīng)度過(guò)了磨合期。而李老板則不了解小張想找個(gè)暫時(shí)落腳的真實(shí)想法，此外雙方也沒(méi)有真正的溝通，因此缺乏了解，這也讓李老板不敢放權(quán)，只給小張安排了個(gè)業(yè)務(wù)的差使。2.要給原廠家業(yè)務(wù)人員一個(gè)適應(yīng)期。王老板雖然了解小吳，但他沒(méi)有立刻讓小吳負(fù)責(zé)實(shí)際工作，而是安排了5個(gè)月的時(shí)間，讓小吳了解工作，融入團(tuán)隊(duì)。而李老板則讓小張立刻進(jìn)入工作，由于缺乏對(duì)公司內(nèi)部的了解和堅(jiān)持以前的工作習(xí)慣，小張和業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)生了矛盾。3.給原廠家業(yè)務(wù)人員充分的尊重。王老板給小吳封了個(gè)“銷售總監(jiān)”，雖然這個(gè)總監(jiān)和廠家的銷售總監(jiān)差距很大，但讓小吳感受到了尊重和信任。李老板把小張看作是一個(gè)普通的新業(yè)務(wù)員，身為城市經(jīng)理的小張當(dāng)然會(huì)產(chǎn)生心里落差。
處理好三個(gè)不平衡
實(shí)際上管理原廠家業(yè)務(wù)人員，最大的難點(diǎn)在于雙方思維方式的不同，舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子吧，經(jīng)銷商要的是真金白銀，因此要面向終端，要做好售后服務(wù)，從經(jīng)銷商的角度說(shuō)，是希望原廠家業(yè)務(wù)人員能給自己在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造更多的價(jià)值。而原廠家業(yè)務(wù)人員大部分是依靠經(jīng)銷商，只要經(jīng)銷商打款就算完成任務(wù)了。這兩種思維是完全不同的，因此經(jīng)銷商要想用好原廠家業(yè)務(wù)人員就需要從思維的角度去考慮，處理好雙方的三個(gè)不平衡。
第一是個(gè)人和組織的不平衡。經(jīng)銷商公司能夠成功，很大程度上取決于老板的商業(yè)智慧和個(gè)人魅力，因?yàn)檫@種成功的模式是無(wú)法復(fù)制的，這種不可以復(fù)制性也帶來(lái)了兩種結(jié)果：一是整個(gè)經(jīng)銷商公司體現(xiàn)的是老板的個(gè)人風(fēng)格；二是經(jīng)銷商公司很難在異地?cái)U(kuò)張有所突破。而對(duì)于原廠家業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，所接受的銷售模式是一種有組織、有標(biāo)準(zhǔn)的可復(fù)制性模式，這也是為什么廠家能不同的區(qū)域市場(chǎng)獲得成功的根本原因。這種老板的不可以復(fù)制性思維和原廠家的組織化、標(biāo)準(zhǔn)化思維必然是矛盾的。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商要善于把廠家的組織化、標(biāo)準(zhǔn)化思維融入到自己的公司中，因此在使用原廠家業(yè)務(wù)人員時(shí)，要注意這種不同，合理安排原廠家業(yè)務(wù)人員尤其是中高層人員崗位，讓他們協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)正規(guī)化管理。
第二是專業(yè)和非專業(yè)的不平衡。為什么經(jīng)銷商公司管理是一大瓶頸？主要是因?yàn)榻?jīng)銷商公司的員工很多是業(yè)余選手。而原廠家業(yè)務(wù)人員經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，是專業(yè)型選手。讓專業(yè)選手來(lái)管理業(yè)余選手，對(duì)于經(jīng)銷商公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是個(gè)很大的提升。但值得注意的是，業(yè)余選手變成專業(yè)選手，需要改變以往不專業(yè)的習(xí)慣，這就需要原廠家業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商公司人員進(jìn)行融合，靠真本事來(lái)樹(shù)立榜樣，而不是靠發(fā)號(hào)施令來(lái)實(shí)現(xiàn)。為了達(dá)到這種平衡，經(jīng)銷商應(yīng)該多安排一些原廠家業(yè)務(wù)人員與現(xiàn)有人員一起工作的機(jī)會(huì)，讓他們之間也有一個(gè)從磨合到熟悉的過(guò)程。
第三是改變與被改變的不平衡。很多夫妻之間產(chǎn)生矛盾，大多是因?yàn)橄Ｍ淖儗?duì)方！澳闱魄颇愣嗯K；你瞧瞧你東西到處亂放”，如此抱怨的背后，是希望對(duì)方能夠按自己的方式去生活。但沒(méi)有人希望被別人改變，而很多老板總是希望別人按照自己的方式去做。這種指令性的改變，往往會(huì)造成與原廠家業(yè)務(wù)人員之間心里的對(duì)抗。與其硬性去改變，不如加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)，讓他們主動(dòng)去改變。比如在考核方式上，月度獎(jiǎng)金是和終端陳列、市場(chǎng)維護(hù)掛鉤，這樣讓原廠家業(yè)務(wù)人員改變重管理輕操作的習(xí)慣。
管理之外的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
除了要注重思維上的不同外，經(jīng)銷商還要關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，這點(diǎn)補(bǔ)充性的建議，是穗華酒業(yè)總經(jīng)理張志杰提出的。
“一是注重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。很多原廠家業(yè)務(wù)人員進(jìn)入經(jīng)銷商公司，主要看這個(gè)公司的代理產(chǎn)品，因?yàn)楝F(xiàn)在經(jīng)銷商公司主要是靠產(chǎn)品盈利，沒(méi)有一個(gè)好的產(chǎn)品，沒(méi)有一個(gè)能讓客戶賺錢的產(chǎn)品，肯定也不會(huì)讓業(yè)務(wù)員賺到錢。因此經(jīng)銷商要合理布置自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這不但能增加公司利潤(rùn)，還能吸引人才。另外，在選擇原廠家銷售人員為自己操盤時(shí)，也要關(guān)注產(chǎn)品。比如我們做汾酒產(chǎn)品，招聘一個(gè)以前做川酒產(chǎn)品的人來(lái)操盤肯定是要出問(wèn)題的，因?yàn)樽龃ň坪头诰频姆绞讲煌。二是要注重?jīng)銷商公司品牌的打造。原廠家業(yè)務(wù)人員并不是哪家經(jīng)銷商公司都愿意進(jìn)的，他們很看重一個(gè)公司的軟實(shí)力，就是這家公司的品牌。經(jīng)銷商要想吸引這些人才，要想管理好這些人才，就要增強(qiáng)公司品牌的凝聚力，這對(duì)經(jīng)銷商公司的發(fā)展也是大有裨益的”，張志杰從管理之外提出了自己獨(dú)特的見(jiàn)解。