榮華雞敗走麥城 當(dāng)榮華雞揚(yáng)起挑戰(zhàn)"肯德雞"大旗之時，一時間門庭若市，效益更好的黃浦店，一年就有３００多萬的利潤。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字"榮華雞"的分店。在一些地段，榮華雞的生意的確超過了洋雞，讓中式快餐著實揚(yáng)眉吐氣了一番。可是，隨著時光的慢慢推移，"榮華雞"在與肯德基的較量中逐漸落入下風(fēng)，到了２０００年，隨著"榮華雞"快餐店從北京安定門撤出，"榮華雞"為期６年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個不太圓滿的句號，在與肯德基的大戰(zhàn)中落荒而逃。相反，與榮華雞宣布撤出北京形成顯明對比的是，２０００年當(dāng)年，肯德基在 的２３個新的城市里就新增開了８５家連鎖店，并在北京正式宣布當(dāng)年其在 的連鎖店第一次突破４００家。雄心勃勃的肯德基在 發(fā)展的速度甚至超過了實力雄厚的麥當(dāng)勞。正是這樣，肯德基在全球每年有超過一半的利潤來自 。《亞洲周刊》２０００年４月刊登了世界著名調(diào)研公司AC尼爾森公司在 ３０個城市所做的一份調(diào)查，在"顧客更常惠顧"的國際品牌中，肯德基排名第一，超過了可口可樂等品牌。有統(tǒng)計顯示，２００１年，它在 大陸的營業(yè)額接近４０億元人民幣，而它在全球的營業(yè)額更是驚人地達(dá)到了２２０億美元，居世界餐飲業(yè)之首。
在競爭越來越激烈的國內(nèi)餐飲市場，想和洋快餐一較短長的 餐飲企業(yè)何止"榮華雞"？繼"榮華雞"之后，又有紅高粱叫板麥當(dāng)勞，并一鼓作氣１０個月便紅遍全國；接著便是"馬蘭拉面一拉一大片"的壯舉？梢哉f，自洋快餐進(jìn)入國門后，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終沒能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。
在競爭越來越激烈的國內(nèi)餐飲市場，想和洋快餐一較短長的 餐飲企業(yè)何止"榮華雞"？繼"榮華雞"之后，又有紅高粱叫板麥當(dāng)勞，并一鼓作氣１０個月便紅遍全國；接著便是"馬蘭拉面一拉一大片"的壯舉。可以說，自洋快餐進(jìn)入國門后，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終沒能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。 作為一個泱泱的烹飪大國，有著幾千年美食文化的傳統(tǒng)；而且中式快餐能為當(dāng)?shù)匕傩仗峁└洗蠖鄶?shù)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的食品和服務(wù)，本應(yīng)該在市場競爭中占據(jù)上風(fēng)，可十幾年下來，洋快餐穩(wěn)扎穩(wěn)打，占據(jù)了快餐業(yè)越來越多的市場份額。為什么在快餐的打拼中，我們卻屢屢以失敗告終呢？
按照常規(guī)思維，快餐的三大要素不外乎方便、美味和便宜的價格。我認(rèn)為，在這三點(diǎn)上，榮華雞以及其他國產(chǎn)的以雞為原料的食品并不遜于洋快餐，但為什么在實際競爭中"土雞"干不過"洋雞"呢？
按照常規(guī)思維，快餐的三大要素不外乎方便、美味和便宜的價格。我認(rèn)為，在這三點(diǎn)上，榮華雞以及其他國產(chǎn)的以雞為原料的食品并不遜于洋快餐，但為什么在實際競爭中"土雞"干不過"洋雞"呢？ 依我看來，漢堡、炸雞雖未必是"垃圾食品"，但味道也不過稀松平常，尚不足與我博大精深的中華美食相提并論；從價格上來說，榮華雞比肯德基要便宜；而方便呢？如果僅考慮吃飽而不考慮其他因素，也沒什么太大的差別。那么，肯德基、麥當(dāng)勞到底施了什么魔法，讓我們這些對其食物本身并不看好的 人隔三差五地進(jìn)去坐坐？
在分析榮華雞在與肯德基大戰(zhàn)中敗走麥城的原因時，曾有各種各樣的說法，但我認(rèn)為，包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐與洋快餐較量落于下風(fēng)的根本原因，在于細(xì)節(jié)。
在分析榮華雞在與肯德基大戰(zhàn)中敗走麥城的原因時，曾有各種各樣的說法，但我認(rèn)為，包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐與洋快餐較量落于下風(fēng)的根本原因，在于細(xì)節(jié)。 先讓我們看一看作為榮華雞上屬機(jī)構(gòu)的新亞集團(tuán)的說法。
榮華雞失敗以后，創(chuàng)立榮華雞的新亞集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層對經(jīng)營方式、競爭優(yōu)勢進(jìn)行了一番反思。他們發(fā)現(xiàn)，說到競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品只是一個表面現(xiàn)象，在產(chǎn)品背后有很多深層的管理方面的東西。
榮華雞失敗以后，創(chuàng)立榮華雞的新亞集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層對經(jīng)營方式、競爭優(yōu)勢進(jìn)行了一番反思。他們發(fā)現(xiàn)，說到競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品只是一個表面現(xiàn)象，在產(chǎn)品背后有很多深層的管理方面的東西。 上海新亞集團(tuán)是上海旅館業(yè)、餐飲業(yè)中更大的集團(tuán)。集團(tuán)內(nèi)的國家級的廚師大概有幾百名；要說產(chǎn)品開發(fā)能力，吃的口味，肯德基絕對比不過它，但是存在的問題在哪里？問題在于這些名師。這些名廚都是手工化操作，教徒弟沒辦法標(biāo)準(zhǔn)化。一個廚師如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味可能不一樣；今天早晨如果多吃了一點(diǎn)咸菜，與昨天的口感又不一樣。所以，每天燒出來的口味是不一樣的；教出來的徒弟也不一樣。因而，食品就沒辦法根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行批量化生產(chǎn)。
集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層總結(jié)認(rèn)為，肯德基的真正優(yōu)勢在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度？系禄谶M(jìn)貨、制作、服務(wù)等所有環(huán)節(jié)中，每一個環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并有著一套嚴(yán)格的規(guī)范保證這些標(biāo)準(zhǔn)得到一絲不茍的執(zhí)行，包括配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細(xì)（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質(zhì)量評價量化，乃至于點(diǎn)菜、換菜、結(jié)賬、送客、遇到不同問題的文明規(guī)范用語、每日各環(huán)節(jié)差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴(yán)格的規(guī)定。比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要?dú)，到第八星期雖然肉長得更多，但肉的質(zhì)量就太老。而包括榮華雞在內(nèi)的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細(xì)致到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。
集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層總結(jié)認(rèn)為，肯德基的真正優(yōu)勢在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度？系禄谶M(jìn)貨、制作、服務(wù)等所有環(huán)節(jié)中，每一個環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并有著一套嚴(yán)格的規(guī)范保證這些標(biāo)準(zhǔn)得到一絲不茍的執(zhí)行，包括配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細(xì)（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質(zhì)量評價量化，乃至于點(diǎn)菜、換菜、結(jié)賬、送客、遇到不同問題的文明規(guī)范用語、每日各環(huán)節(jié)差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴(yán)格的規(guī)定。比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要?dú)，到第八星期雖然肉長得更多，但肉的質(zhì)量就太老。而包括榮華雞在內(nèi)的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細(xì)致到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。 說到底，我們不能簡單地從產(chǎn)品質(zhì)量和結(jié)構(gòu)來看競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底是管理的優(yōu)勢，而管理的優(yōu)勢則是通過細(xì)節(jié)來體現(xiàn)出來的？系禄陀羞@種把細(xì)節(jié)融入其中的標(biāo)準(zhǔn)化的東西。