客戶期待的首先是基本權(quán)益和底線服務(wù)，他們并不追求貴族般的甚至皇帝式的服務(wù)，鞠躬、假笑、巧言、討好，皆非必需。要是企業(yè)能像老福特所講的那樣，盡量“在每一元的成本里讓顧客多得到一些好處”，它們就有希望脫穎而出，茁壯成長(zhǎng)為偉大的企業(yè)

　　“顧客是皇帝”這句套話，多半是由日本人首創(chuàng)的，充斥市場(chǎng)已久，早為大眾所習(xí)聞，它到底有多大的真實(shí)性呢？

　　打個(gè)比方，一架波音747越洋航班，400名乘客里，頭等艙18座，商務(wù)艙36名，其余都是經(jīng)濟(jì)艙位；而機(jī)組12位空姐，有3位伺候頭等艙(1∶6)，3位專門服務(wù)于商務(wù)艙(1∶12)，招呼普通乘客的僅6位(1∶60)。服務(wù)的差別是顯而易見的。那么，企業(yè)能否把眾多的客戶一概以“皇帝”來對(duì)待呢？

　　根據(jù)荷蘭銀行對(duì)客戶的一項(xiàng)詳盡分析，它的四個(gè)不同的企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶群對(duì)銀行在1999年的營(yíng)業(yè)收入的貢獻(xiàn)極端不對(duì)稱：頂級(jí)客戶群約有700戶，卻帶來了40%的收益；重要客戶群由約2500家組成，貢獻(xiàn)了另外40%的收益；核心客戶群有6000戶之多，創(chuàng)造了19%的收益；而大眾客戶雖然高達(dá)7500家，所帶來的收益卻不足1%。

　　至于零售客戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，荷蘭銀行報(bào)告說，高端零售客戶群占了總戶數(shù)的16%，卻創(chuàng)造了105%的利潤(rùn)，其中最好的5%的零售客戶創(chuàng)造了80%的利潤(rùn)；56%的中等客戶群只帶來18%的利潤(rùn)；而低端客戶群，戶數(shù)占了28%，卻帶來22%的凈虧損。

　　荷蘭銀行并非是個(gè)例外，類似的客戶贏利結(jié)構(gòu)其實(shí)也反映在我國(guó)的銀行業(yè)務(wù)中。幾年前的一家大國(guó)有銀行的分析表明，零售客戶的年戶均利潤(rùn)貢獻(xiàn)在145元左右。其中最高端的2%的賬戶的年戶均利潤(rùn)貢獻(xiàn)是4000元，次高端的18%的賬戶的年均利潤(rùn)貢獻(xiàn)為500元；而余下的80%大眾賬戶群，平均每戶給銀行帶來的是虧損，一年負(fù)30元。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，顧客是企業(yè)盈利的載體，用彼得·德魯克的話來說，客戶是企業(yè)存在的依據(jù)。企業(yè)的生存，依賴于它們的服務(wù)和產(chǎn)品能否長(zhǎng)期得到顧客的充分認(rèn)同。而要獲得顧客充分的認(rèn)同，需要根據(jù)他們對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)來全盤裁量和配置企業(yè)的工作。近年來用現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展起來的“客戶關(guān)系管理系統(tǒng)”(CRM)成為企業(yè)提升 競(jìng)爭(zhēng)力的大熱門，就是源起于通過對(duì)客戶全面細(xì)致的分析來增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)的贏利能力的需要。鑒于此，企業(yè)對(duì)顧客們的不同需求，又怎樣才能伺候好呢？

　　盡管大家明白，作為顧客，咱們不可能全是“皇帝”，甚至不能都奢望“貴族般的”服務(wù)。然而對(duì)于產(chǎn)品或服務(wù)，我們應(yīng)該有怎樣的合理期待呢？對(duì)于企業(yè)，顧客是否有一個(gè)“底線需求”？本文擬再以航空服務(wù)業(yè)為例來加以探討。

　　坐飛機(jī)旅行，除了避免空難——這總是一個(gè)起碼的底線要求吧——之外，每個(gè)乘客，無論是頭等艙的還是折扣票的，還能要求些什么呢？

　　●準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)。這項(xiàng)基本服務(wù)在目前的世界里越來越難以保證。例如，近年來美國(guó)的航班準(zhǔn)點(diǎn)率已下降到了公眾難以接受的地步。今年上半年全美的航班誤點(diǎn)率已超過 30%，而一些主要的機(jī)場(chǎng)，例如紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)的誤點(diǎn)率甚至突破了40%。顧客的不滿甚至驚動(dòng)了白宮，布什總統(tǒng)已下令改進(jìn)，對(duì)空中飛行域作更精確的劃分和控制，這不但有賴于巨額投入(200億美元)而且對(duì)機(jī)場(chǎng)及地勤的管理流程構(gòu)成很多的挑戰(zhàn)。在中國(guó)，航班誤點(diǎn)的情況也備受批評(píng)。更糟糕的是，隱藏的誤點(diǎn)狀況非常嚴(yán)重，一個(gè)航班誤點(diǎn)了兩個(gè)小時(shí)卻常常不進(jìn)入統(tǒng)計(jì)，在值機(jī)的柜臺(tái)和大告示牌中也不予以披露。對(duì)于誤點(diǎn)在兩小時(shí)以上的航班，以“不可抗拒力”為理由來加以推諉的情況經(jīng)常有之。例如，當(dāng)南航誤點(diǎn)時(shí)乘客被告知因?yàn)楹系目沼蚴艿焦苤疲钲诘奖本┑暮桨嗖坏貌谎诱`，但深航的飛機(jī)卻能準(zhǔn)時(shí)出發(fā)時(shí)，乘客又怎能接受這種敷衍呢？又如，國(guó)內(nèi)的不少航班在長(zhǎng)時(shí)間延誤時(shí)就把延誤時(shí)間切割成幾段，把在候機(jī)室里等候了幾個(gè)小時(shí)的乘客驅(qū)入機(jī)艙，在停機(jī)坪甚至跑道上呆坐若干小時(shí)后再趕回候機(jī)室，然后振振有詞地，或者一問三不知地，拒絕誤機(jī)超時(shí)的規(guī)定補(bǔ)償，乘客又怎會(huì)甘心被當(dāng)傻猴來耍呢？

　　●登機(jī)的方便。管理不良，加上以“反恐增加安全”措施的笨拙，辦理登機(jī)手續(xù)的低效越來越使乘客感到頭痛。CNN有一個(gè)節(jié)目報(bào)道倫敦希思羅機(jī)場(chǎng)的登機(jī)手續(xù)極其麻煩，已令乘客望而生畏，迫使他們想方設(shè)法繞開希思羅機(jī)場(chǎng)而行。其中一個(gè)重要原因是機(jī)場(chǎng)強(qiáng)行規(guī)定每個(gè)乘客的手提行李只能有一件而非通常的兩件。筆者途經(jīng)希思羅時(shí)就曾經(jīng)遇到這種困窘：那時(shí)要重新托運(yùn)第二件手提袋已為時(shí)間所不允許，情急之下，只能在店里買一個(gè)稍大的袋子，將兩個(gè)手提行李塞進(jìn)其中變成一件方得以放行。可笑的是，旅客付出如此不方便的代價(jià)并不能帶來更大的安全，難道恐怖分子非得把危險(xiǎn)品分置于兩個(gè)袋里才能干壞事嗎？以安全為理由來制造不方便的非理性管制還有不少。例如在洛杉磯機(jī)場(chǎng)，乘客從安檢門起到機(jī)艙門口，反反復(fù)復(fù)要脫掉鞋子三次之多以供安檢。這種折騰除了增加一些低級(jí)就業(yè)機(jī)會(huì)做無用功之外，徒然增加了登機(jī)的困難。

　　●機(jī)場(chǎng)管理品質(zhì)。國(guó)內(nèi)的主要機(jī)場(chǎng)常常有這類困擾，尤以北京為甚，當(dāng)乘客拿到登機(jī)牌隨即按打印的登機(jī)門號(hào)趕到時(shí)，卻發(fā)覺要乘坐的飛機(jī)早已停在機(jī)場(chǎng)另一角的登機(jī)門，非得氣急敗壞地趕去時(shí)，他們又怎能對(duì)機(jī)場(chǎng)的管理和協(xié)調(diào)能力保有信心呢？這類低級(jí)錯(cuò)誤或許是后臺(tái)的信息處理系統(tǒng)的無能所致，但是另一類常見的管理混亂卻很難令人相信不是人為造成的。不少航班到站時(shí)就停在機(jī)場(chǎng)的偏遠(yuǎn)一角，再用大巴把乘客拉到候機(jī)樓里，而候機(jī)樓的許多廊橋卻是閑置在那里。例如筆者有一次在誤點(diǎn)六小時(shí)后于凌晨抵達(dá)北京，下機(jī)時(shí)卻發(fā)覺還須在雨雪中等候大巴，再被拖往候機(jī)樓，當(dāng)時(shí)的廊橋幾乎全是閑在那里。即便航空公司有利潤(rùn)最大化的壓力，大巴的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也許更便宜些，但顧客又如何能認(rèn)同這種服務(wù)的品質(zhì)，認(rèn)為他們的基本權(quán)利是得到了尊重的呢？這種糟糕的服務(wù)理念也反映在隨意取消航班上。當(dāng)乘坐率不足時(shí)，航空公司經(jīng)常會(huì)找出借口，托詞“機(jī)械原因”之類，把兩個(gè)或數(shù)個(gè)航班合并，來控制成本，乘客的計(jì)劃被嚴(yán)重打亂似乎并不是公司所要關(guān)心的。真希望這類特色服務(wù)在明年夏天奧運(yùn)會(huì)舉辦之前會(huì)有所減緩。

　　●知情權(quán)。無論發(fā)生了什么，故障、問題、機(jī)械和氣候條件以及其他的不可抗拒力等等，都成，受到影響的乘客都理應(yīng)得到盡快的告知，使他們能夠比較從容地應(yīng)付計(jì)劃變更和調(diào)適心理。但是國(guó)內(nèi)的航空公司卻往往以鴕鳥策略應(yīng)付，能拖則拖，能混則混，能唬則唬，或者拋出“我們深表歉意”之類的套話來搪塞，直把“皇帝”當(dāng)作小童來哄，結(jié)果引起乘客的不滿、憤懣，甚至引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)。

　　凡此種種，說明客戶期待的是他們的基本權(quán)益，所要求的其實(shí)是底線服務(wù)；客戶并不追求“貴族般”的，甚至“皇帝式的”服務(wù)，鞠躬、假笑、討好，亦非必需。如果他們的合理期望能得到合理的滿足，交易常能圓滿達(dá)成，而廠商也能生存、能長(zhǎng)久穩(wěn)定地盈利。要是它們能像老福特所講的那樣，盡量“在每一元的成本里讓顧客多得到一些好處”，廠商將能脫穎而出，茁壯成長(zhǎng)為偉大的企業(yè)。

　　回到本文的標(biāo)題，顧客究竟是不是皇帝，筆者想借用北京一家餐廳的理念，那家餐廳在菜單的首頁上印有下列數(shù)語提請(qǐng)顧客們的注意：

　　◆ 閣下點(diǎn)什么飲料都行，只是請(qǐng)不要點(diǎn)冰水，因?yàn)楸诒镜晔敲赓M(fèi)供應(yīng)的；

　　◆ 閣下點(diǎn)菜時(shí)不妨盡量點(diǎn)貴一些的，因?yàn)楸镜甑睦麧?rùn)是按售價(jià)的比例計(jì)算的；

　　◆ 用餐完畢后，稍坐一會(huì)無妨，但如果有其他客人在等候時(shí)則當(dāng)別論；請(qǐng)閣下盡快讓座，以便我們有機(jī)會(huì)向最廣大的群眾提供本店寶貴的服務(wù)；

　　◆ 閣下請(qǐng)盡管吩咐服務(wù)員，甚至可以大聲批評(píng)他們。這樣可以幫助我們來端正服務(wù)員的態(tài)度。事實(shí)上，閣下這樣做可能比本店的經(jīng)理更管用。

　　……

　　看了這些大實(shí)話，顧客的感覺會(huì)更踏實(shí)些。不是嗎?“皇帝們”起碼也想聽聽實(shí)話，否則，還真的會(huì)以為自己有新衣在身呢!