主持人：能否更進(jìn)一步舉例說(shuō)明品牌與零售的關(guān)系？ 

　　李凱洛：我們將品牌分為兩種，一是產(chǎn)品品牌，一是零售品牌，也就是商業(yè)品牌。寶姿早期本身就是一個(gè)產(chǎn)品品牌，這個(gè)產(chǎn)品品牌就是“我叫寶姿”，而后期的零售品牌就是“寶姿”變?yōu)榱肆闶鄣囊粋�(gè)牌子的名字，但可能后期作為零售品牌的“寶姿”，在產(chǎn)品或品類上已經(jīng)大過(guò)了作為產(chǎn)品品牌的“寶姿”本身所確定的基因。而零售管理是什么？零售品牌，或者是零售商店的品牌，它可以像博洋那樣以一個(gè)商店的名字出現(xiàn)，這個(gè)商店我可能經(jīng)營(yíng)百貨，或是家紡，或者里面還經(jīng)營(yíng)別的產(chǎn)品。產(chǎn)品品牌和零售品牌這兩者之間，很多企業(yè)沒(méi)有把它理清楚，不知道自己要做產(chǎn)品品牌還是零售品牌。 

　　主持人：這種角色轉(zhuǎn)換會(huì)不會(huì)成為一種趨勢(shì)？  

　　李凱洛：我再舉個(gè)例子：“熱風(fēng)”是怎么誕生的？它本來(lái)就是開(kāi)了一個(gè)店，沒(méi)有想自己是不是品牌，就這樣從一個(gè)店開(kāi)始，由于本身非常重視獨(dú)立的零售運(yùn)作，慢慢通過(guò)這種方式不斷變成一個(gè)零售店鋪，從而成為一個(gè)零售品牌，然后再不斷地進(jìn)行連鎖。因?yàn)槭袌?chǎng)在不斷變化，所以它也在隨之不斷地組合自己的產(chǎn)品。而我們的品牌商大部分都有自己解決不了的一個(gè)問(wèn)題，就是跨年度、跨季節(jié)組織產(chǎn)品。這值得中國(guó)企業(yè)去思考。我想會(huì)有一批先知先覺(jué)的企業(yè)家會(huì)先行的，會(huì)去轉(zhuǎn)換思路，慢慢開(kāi)始用自己原來(lái)品牌的這種力量，去掌控零售資源。 

　　對(duì)話2 

　　掌握零售的資源 

　　核心觀點(diǎn)：零售的資源很重要，一些進(jìn)軍商業(yè)的品牌企業(yè)，完成了由品牌商轉(zhuǎn)換為零售商的角色轉(zhuǎn)換后，第一件事就是收編那些做同類品牌已經(jīng)很有經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)上很成熟的代理商，他們就是“零售的資源”。 

　　主持人：那么，品牌做這種角色轉(zhuǎn)換、進(jìn)軍商業(yè)是否會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)？轉(zhuǎn)換角色后最重要的事情是什么？怎樣做才能盡量避免風(fēng)險(xiǎn)？ 

　　李凱洛：還是舉例說(shuō)明。有一個(gè)臺(tái)灣寶成國(guó)際集團(tuán)旗下的零售商品牌叫YYSPORTS。寶成國(guó)際集團(tuán)的母體原來(lái)是全球最大的給阿迪和耐克提供加工的公司，阿迪和耐克等幾大巨頭一年能給它帶來(lái)非常高額的利潤(rùn)，它有很強(qiáng)的技術(shù)和一定的研發(fā)能力。因?yàn)榘⒌虾湍涂耸菑膩?lái)不做設(shè)計(jì)的，它只出流行趨勢(shì)的概念，其它一律交給配套企業(yè)來(lái)做。寶成國(guó)際曾經(jīng)有愿望也想自己做品牌，不想一直給別人做OEM，當(dāng)時(shí)也有品牌買(mǎi)斷的機(jī)會(huì)，讓自己從制造商變成品牌商。但是阿迪和耐克不愿多一個(gè)品牌和自己競(jìng)爭(zhēng)，就以不繼續(xù)下單為由加以制止。但寶成國(guó)際一直沒(méi)有放棄自己想做品牌的決心，最后它采用了另外一種方法——從制造商跳過(guò)品牌商，直接變成零售商，推出了YYSPORTS。這是一種類似廣東的“領(lǐng)跑”、北京的“SPORTS100”的零售形式，店鋪的名字就叫YYSPORTS，里面銷售阿迪、耐克、KAPPA等所有的運(yùn)動(dòng)品牌。 

　　之后，寶成國(guó)際拿出十億元，用一兩年的時(shí)間，不斷地收編那些做運(yùn)動(dòng)品牌已經(jīng)很有經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)很成熟的代理商，這些代理商叫做“零售的資源”，因?yàn)檫@些人手上把握著終端。我們過(guò)去叫“終端”，實(shí)際上終端是指單元體，這個(gè)概念太小了，直接地講就是渠道資源。大的代理商比如我是福建的，我在福建可能控制了100個(gè)店鋪在手上，就叫做省級(jí)代理商。掌握了這些資源，寶成國(guó)際就可以跟這些曾經(jīng)做體育品牌的代理商合資、合作甚至干脆收購(gòu)。于是YYSPORTS采用在短時(shí)間內(nèi)換番號(hào)的方式，一下子發(fā)展了兩三百家店。去年底，寶成國(guó)際針對(duì)旗下在中國(guó)大陸市場(chǎng)的零售事業(yè)進(jìn)行整合，成立了寶勝國(guó)際公司，并且利用YYSPORTS這個(gè)角色的轉(zhuǎn)換，成功上市，在資本市場(chǎng)上又一次得到了認(rèn)同。

　　再說(shuō)博洋，它的舉措也并不奇怪，很好理解。因?yàn)槲覀兇蠹叶贾�，做服裝難，做服裝品牌更難。在整個(gè)價(jià)值鏈中，從原材料開(kāi)始，到生產(chǎn)制造，到代理分銷，到最后的零售，各司其職，而博洋到了最后渠道的“口兒”上來(lái)，主動(dòng)出招。還有華孚，它是一家做色紡紗線的企業(yè)，也在安徽做了個(gè)家紡城，目的就是想在它有資金和條件的情況下，可以控制通路�？梢哉f(shuō)，角色的轉(zhuǎn)換實(shí)際是經(jīng)營(yíng)思想的轉(zhuǎn)變，博洋的做法有著非常清晰的目的。 

對(duì)話3 

　　別讓雞蛋在一個(gè)籃子里 

　　核心觀點(diǎn)：雖然競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，但七匹狼卻在不斷地轉(zhuǎn)換自己，實(shí)現(xiàn)升級(jí)——讓雞蛋不在一個(gè)籃子里，這是現(xiàn)代商業(yè)中很重要的經(jīng)營(yíng)思想。 

　　主持人：目前，對(duì)于這些品牌進(jìn)軍商業(yè)的舉動(dòng)能否成功，我們不好妄加評(píng)論與推測(cè)，但能否從中總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)，可供其他品牌借鑒？ 

　　李凱洛：以七匹狼為例。七匹狼投資商業(yè)街的目的非常明確，七匹狼城就在那里，七匹狼成長(zhǎng)于“草根”，當(dāng)然知道“草根”的價(jià)值，當(dāng)然這個(gè)“草根”并非貶義。福建品牌大都是從晉江開(kāi)始發(fā)展起來(lái)的，比起溫州市場(chǎng)要稍微“草根”一點(diǎn)。但它們知道“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”的道理，采用農(nóng)村包圍城市的辦法擴(kuò)張。所以福建的品牌大部分是從二三級(jí)市場(chǎng)發(fā)展起來(lái)的，慢慢包圍中心城市，然后再做產(chǎn)品細(xì)分。晉江品牌有一個(gè)特征，就是它們所成長(zhǎng)起來(lái)的二三級(jí)市場(chǎng)中，百貨并不是主體，商業(yè)街才是主體，它們以開(kāi)專賣店為主，大部分搶占的是商業(yè)步行街，它們深知專賣店的價(jià)值——專賣店和商業(yè)街都太重要了。七匹狼深諳此道，它的上市公司拿8億元定向增發(fā)股票，這個(gè)錢(qián)的使用是有用途的——開(kāi)40家大型生活館，200家旗艦店，600家專賣店。七匹狼深知戰(zhàn)場(chǎng)中最寶貴的資源是什么——戰(zhàn)場(chǎng)的制控權(quán)就是商業(yè)街。所以它去投資商業(yè)街也是看中了這種老化的商業(yè)街有發(fā)展?jié)摿�。它買(mǎi)這條街下來(lái)，并不是給自己一個(gè)人，而是把局勢(shì)轉(zhuǎn)換——既然大家都在淘金，我就轉(zhuǎn)變思路，賣水給大家喝；既然大家都在搶鋪位，我就干脆整條街都是我的，資源由我控制。 

　　這就如同在戰(zhàn)爭(zhēng)中最高興的是軍火商一樣，我與其和你打仗打得頭破血流，不如賣軍火觀戰(zhàn)。七匹狼很清楚在這場(chǎng)商戰(zhàn)中最寶貴的是什么。 

　　對(duì)話4 

　　壓力決定變化 

　　核心觀點(diǎn)：商業(yè)不斷殘酷的競(jìng)爭(zhēng)讓大家都有了一種成長(zhǎng)的基因，而這種成長(zhǎng)的基因更多地趨近于市場(chǎng)的轉(zhuǎn)換——要不斷地強(qiáng)化自己，因?yàn)閮?yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代中已經(jīng)有很多案例不斷出現(xiàn)。當(dāng)面對(duì)壓力，品牌需要再繼續(xù)來(lái)一針“強(qiáng)心劑”以進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，就可能會(huì)進(jìn)行這種角色的轉(zhuǎn)換。 

　　主持人：品牌之所以做出這種角色的轉(zhuǎn)換，是否是其發(fā)展到一定階段的必然？  

　　李凱洛：可能是品牌自身發(fā)展的需要，或者領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營(yíng)思路的變化，也可能是面臨壓力下的選擇。比如寶姿，它進(jìn)入中國(guó)時(shí)，在中國(guó)人的心目中真的是如雷貫耳，所向披靡，商場(chǎng)把能夠?qū)⑺脒M(jìn)來(lái)作為一個(gè)指標(biāo)，愿意給它最好的位置、最低的扣點(diǎn)，甚至可以買(mǎi)斷。在品牌不多的年代，它以非常好的品牌定位、對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的準(zhǔn)確了解、全新的國(guó)際形象，作為一種舶來(lái)品進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。 

　　為什么后來(lái)發(fā)生變化了，不是它不進(jìn)步，而是進(jìn)步得沒(méi)有別人快。寶姿也一直在中國(guó)市場(chǎng)努力著。它在北方市場(chǎng)遭遇的第一個(gè)對(duì)手就是白領(lǐng)，白領(lǐng)靠更好的體驗(yàn)服務(wù)，更注重于產(chǎn)品，把業(yè)績(jī)做上去，取而代之成為了商場(chǎng)的“頭牌”。于是在北方市場(chǎng)，寶姿被擠到了次位。  

　　可以說(shuō)寶姿在新一輪的戰(zhàn)爭(zhēng)中飽受市場(chǎng)壓力。它充分理解現(xiàn)在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)升級(jí)了，因?yàn)樯虡I(yè)升級(jí)了。單純?cè)倏繉氉俗陨砥放�，控制商業(yè)的力量將越來(lái)越單薄�？毓少愄鼐褪且环N轉(zhuǎn)換，目的是讓市場(chǎng)重新理解寶姿的地位。  

　　我們?cè)谠u(píng)估未來(lái)的中國(guó)市場(chǎng)時(shí)總結(jié)了兩個(gè)特點(diǎn)，一是會(huì)有大量的品牌管理、經(jīng)營(yíng)開(kāi)始走向零售管理，就像前面說(shuō)的YYSPORTS一樣，開(kāi)始重視零售的管理能力。第二個(gè)現(xiàn)象就是，原本做經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始不斷走向投資，原來(lái)做企業(yè)的變成投資商。我們對(duì)中國(guó)未來(lái)的預(yù)測(cè)是，能夠誕生中國(guó)自己的、時(shí)尚的、跨國(guó)的財(cái)團(tuán)，目前其正在孵化的過(guò)程中。包括杉杉集團(tuán)也希望自己能成為這樣的角色——通過(guò)不斷的代理，成為中國(guó)的“伊藤忠”。中國(guó)的市場(chǎng)和內(nèi)需正在醞釀著這種跨國(guó)時(shí)尚財(cái)團(tuán)的誕生。 

　　從博洋的案例，到七匹狼深知什么是最寶貴的，再到寶姿，其實(shí)都是一種角色的轉(zhuǎn)換，商業(yè)不斷殘酷的競(jìng)爭(zhēng)讓大家都有了一種成長(zhǎng)的基因，而這種成長(zhǎng)的基因更多地趨近于市場(chǎng)的轉(zhuǎn)換——要不斷地強(qiáng)化自己，因?yàn)閮?yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代中已經(jīng)有很多案例不斷出現(xiàn)。當(dāng)面對(duì)壓力，品牌需要再來(lái)一針“強(qiáng)心劑”以進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，就可能會(huì)進(jìn)行這種角色的轉(zhuǎn)換。