信任別人會(huì)產(chǎn)生極佳效果。假設(shè)每個(gè)人都極力想要有所表現(xiàn)，那么一個(gè)管理者就可以發(fā)揮更大的影響力，激勵(lì)員工齊心協(xié)力干好工作。許多管理者在處理復(fù)雜易變的事務(wù)時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生不安全感與沮喪感，所以就嘗試對(duì)別人貼上標(biāo)簽，以利于自己的判斷或評(píng)估。每個(gè)人都有各種面貌與潛能。有的清晰，有的模糊，用不同的對(duì)待方式，他們就有不同的反應(yīng)。有的人會(huì)讓管理者失望或占公司的便宜，有的人會(huì)貌視公司的規(guī)定或領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人……但無論如何，對(duì)管理者而言最重要的是真正對(duì)待和充分信任。因?yàn)闆]有人會(huì)拒絕陽(yáng)光。

　　人們之所以在企業(yè)工作，所追求的不只是金錢，還有認(rèn)同、信任、賞識(shí)和創(chuàng)造自由。管理者滿足員工的需要，員工回報(bào)的將是一流的產(chǎn)品、一流的銷售，以及一流的企業(yè)精神。

　　處理員工辭職 　　

　　在員工眾多的辭職理由中，因人際關(guān)系不佳而呈辭的比率甚高。一般的員工很重視人與人之間的和諧，祈求做到人人都滿意，一旦與管理者的關(guān)系不好或者與同事產(chǎn)生摩擦，工作效率會(huì)直接受影響，如果不及時(shí)改善，他們寧愿另找新環(huán)境。
 　　
　　當(dāng)知道有員工醞釀辭職時(shí)，應(yīng)采取以下步驟：

　　1、 在取得部屬的辭職信后，仔細(xì)了解他的辭職原因：通常書面所寫比較委婉，但卻是一項(xiàng)永久記錄，也可以從中初步了解其離職原因。 　　
   
　　2、 接見呈辭的部屬，事前擬好要問和要說的話，讓部屬暢所欲言，有必要糾正他所誤會(huì)的事。因?yàn)槊恳晃晦o職員工，尤其是優(yōu)秀人才，在未來可能成為某公司的要員，對(duì)你公司的業(yè)務(wù)可能造成長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。 　　
   
　　3、 對(duì)于不是因犯錯(cuò)誤而辭職的部屬，表示歡迎他有機(jī)。
　　
　　4、 當(dāng)一位優(yōu)秀人才呈辭，其他員工紛紛求走時(shí)，往往會(huì)令管理者亂了陣腳，但這不一定是管理者的錯(cuò)。因?yàn)闊o論公司的制度多么健全，優(yōu)秀的人才仍是會(huì)攀高枝的。其它表現(xiàn)較平庸的員工，如果認(rèn)為值得挽留的話，就如此挽留。向他們了解辭的理由是否盲從附和，并表明公司的立場(chǎng)，請(qǐng)他們?cè)偃紤]。

　　面對(duì)困難   

　　不管你是怎樣小心翼翼，但都不能夠逃避某些人有意無意地制造障礙，而且常常讓你步履維艱而無計(jì)可施。面對(duì)這種情況，李.艾柯卡處理的結(jié)果常常出人意料。
 　
　　1979年，艾柯卡出任克萊斯勒公司總經(jīng)理時(shí)，美國(guó)汽車工業(yè)正處于低谷。他清楚地知道，要想免于破產(chǎn)，他將不得不降低工作們的薪水。但是，盡管他竭力游說董事會(huì)希望得到支持，卻根本得不到董事會(huì)成員的信任。他明白，他必須設(shè)法讓大家相信，他這樣做，全是為了克萊斯勒。

　　艾柯卡召開了一個(gè)由主要管理人員和經(jīng)理參加的會(huì)議。會(huì)上他宣布，明年他自己的年薪為一萬(wàn)美元。他以犧牲自己薪水的決心，表明自己確實(shí)把公司的利益置于個(gè)人利益之上。 　　

　　當(dāng)然，艾柯卡的這一舉措之所以如此有效，還有一個(gè)深層的原因：他將自己和公司牢牢聯(lián)系在了一起。