銷售活動一個主要環(huán)節(jié)就是貨品的流動。貨品的流動不僅是單向的，也是多向的。既有上游企業(yè)對下游客戶的流動（進貨和補貨），也有下游客戶對上游企業(yè)的流動（退貨和換貨），乃至客戶之間的橫向流動（調(diào)貨等）。如何有效的協(xié)調(diào)相關物流工作，已經(jīng)成為許多生產(chǎn)企業(yè)考慮的重點所在。而有效的貨品流程應該具備以下三個要點：
　　1.效率高，不影響銷售。尤其是在緊急補貨時，必須及時安排發(fā)貨，確定準點到位，避免錯失生意機會。
　　2.成本低。在商業(yè)領域，幾乎任何問題都有解決方案，前提是不考慮成本因素。一旦問題的解決成本超過了問題解決后所帶來的收益時，這個解決方案也就沒有實際意義了。如果貨品物流控制不當，就很容易出現(xiàn)物流成本高漲、倉儲運輸?shù)膿p耗、貨品積壓導致過季等問題，將會直接導致物流綜合成本居高不下。
　　3.貨品流動中所涉及的各崗位、人員、職責，要清晰明確。不然的話，就會出現(xiàn)矛盾。同時，在物流過程中，各相關人員及部門之間的信息若是溝通不到位，就會導致的大量重復往返運輸工作，帶來不必要的浪費。
　　以上這三點，是個理想狀況下的物流體系和應該達到的效果。各個企業(yè)都有自己的物流體系，各個方面的相關工作也有規(guī)章制度，但是在實際的實施過程中，卻沒有這么一帆風順。各種執(zhí)行不到位的狀況總是一再出現(xiàn)，各類事故和問題層出不窮并重復出現(xiàn)，導致物流方面的工作效率難以提升。影響客戶的情緒及與企業(yè)合作的信心，消耗了大量的企業(yè)資源在這些沒有業(yè)績產(chǎn)出的事情上，問題究竟出在什么地方，企業(yè)不是有物流制度和流程了嗎？怎么還會出現(xiàn)這樣的問題？
　　任何一套體系和流程，不會自動進入運行狀態(tài)的，而是依靠人在操作和指揮。系統(tǒng)和流程是死的，可人卻是活的。忽視人的因素，再完善的系統(tǒng)也是廢紙一張。之所以許多企業(yè)現(xiàn)有的物流體系頻繁出問題，就是過于看重規(guī)章制度，而忽視了人的正面推動因素。這個問題主要出在企業(yè)的老板們身上。有些企業(yè)老板過于看重系統(tǒng)和流程的作用，以為設計這么一套東西出來，大家就可以自動化的照章辦事，有條不紊的執(zhí)行各項工作（包括這個物流工作）。當前的許多企業(yè)物流體系出現(xiàn)問題，從表面上看起來是執(zhí)行和操作人員沒有嚴格遵守和執(zhí)行相關的規(guī)章制度，其核心原因卻是規(guī)章制度本身的設計是否合理性以及與執(zhí)行人員的貼合度問題。歸根結(jié)底，企業(yè)老板要承擔主要責任，畢竟老板的指導思想決定了企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的設計思想。老板忽視人為的因素，相關規(guī)章制度的設計人員也同樣會如此。導致出現(xiàn)為規(guī)章制度而設計規(guī)章制度，不是以“人”作為設計準則。
　　設計一套物流程序容易，如何保證有效實施和運行效率，同時又兼顧到成本，則是關鍵點所在。要想達到這樣一個效率與成本都雙贏的局面，那么在物流體系的設計過程中，就得考慮如下幾個因素：
　　1.專業(yè)的事情由專業(yè)的人來做
　　俗話說：術業(yè)有專攻。專業(yè)人做專業(yè)事，物流體系的設計也是專業(yè)技術，不是所有人都玩得轉(zhuǎn)。所以，在企業(yè)設計流通體系時，應聘請相關的專業(yè)人員進行設計工作。但現(xiàn)在有些企業(yè)老板認為物流體系的設計沒啥技術含量，讓后勤部門或是銷售部門自行設計一套就差不多了。這樣做雖然節(jié)約了外聘設計專家的費用，但是便宜沒好貨，企業(yè)內(nèi)部的“二把刀”們設計出來的物流體系，自然質(zhì)量沒保證。再者，企業(yè)內(nèi)部的這些后勤及銷售部門的員工，自身也沒多少實際的一線市場工作經(jīng)驗，而是長期待在總部辦公室的，對市場一線的復雜性和多變性認識不足，看待物流工作往往也有些一廂情愿，加上自身并沒有多少實際的物流操作經(jīng)驗，往往就是按照一些較為理想化、理論化的設計思路設計物流體系。導致設計出來的物流體系過于簡單和僵化，對實際執(zhí)行人員要求的項目多， “硬度”雖足夠，但適應市場的“軟度”卻不夠。
　　2.物流體系設計中的參與配合人員
　　物流體系設計完成之后，不是設計人員自己用的，而是由企業(yè)的物流經(jīng)辦人員和客戶具體使用的。實際執(zhí)行人員的意見和看法相當重要，就像槍械設計工作一樣，設計師自己不會拿著自己設計的槍支上戰(zhàn)場的，而是由士兵在實際用槍。所以在槍械的設計體系中，設計師要同士兵之間保持緊密的互動，不斷的與他們溝通設計思想，傾聽他們的實際使用意見和建議，最后其實是設計師與士兵雙方合作完成槍械的設計工作。這樣設計出來的槍械，在正式裝備部隊后，才能被士兵們普遍接受。若是設計師自己閉門造車，設計出來的槍械，能夠讓士兵接受嗎？在物流體系的設計工作中，同樣也是這個道理。作為物流體系的設計人員（或?qū)＜遥瑧c物流環(huán)節(jié)中的各相關人員例如倉庫、配送、運輸、銷售、中轉(zhuǎn)、客戶等部門及個人，保持足夠的溝通和互動。及時了解他們對相關流程和操作細節(jié)的看法及意見。在具體的操作中，可由專業(yè)的物流設計人員先提交基礎的設計方案草稿，再由各相關人員在此基礎稿上提出自己的意見，最后匯總統(tǒng)籌。
　　3.體現(xiàn)形式
　　在確定物流體系設計方案之后，就要進行內(nèi)部發(fā)布階段了。一般企業(yè)對此發(fā)布工作看的不重，往往就是發(fā)個通知，把相關的成型制度直接發(fā)送給相關人員就完事了。其實，發(fā)布工作是不能忽視的，有些企業(yè)的物流體系出問題，就是發(fā)布程序過于簡單，有些涉及的部門及人員并沒有全面透徹的了解該物流體系的全部內(nèi)容，只是一知半解。在實際的操作中，對程序不熟悉，對要點不重視，導致了物流效率難以提升。總而言之，作為企業(yè)老板，不能指望這套規(guī)章制度一發(fā)下去，大家就會自動的學習程序，認認真真的對所有內(nèi)容都去熟悉了解。
　　為確保物流體系的有效實施，在物流體系方案確定后，需要花費一定的精力進行發(fā)布階段，一般來說，主要有三塊工作：
　　A：把每種形態(tài)分開體現(xiàn)，例如進貨、補貨、退貨、同行之間的調(diào)貨等，逐一分開說明，不要混淆在一起。
　　B：以圖形作為體現(xiàn)形式，而不是采用簡單的文字性公告，把相關的物流程序，以圖形的形式體現(xiàn)出來。包括每一步的具體動作，上下程序的銜接關系等等，都用圖形表現(xiàn)出來。并張貼在墻上，讓相關人員抬眼可見，一目了然。
　　C：除了墻上的整體流程圖，還要制作物流體系操作手冊。相關人員人手一本，進一步用文字形式詳細說明物流體系的每步流通，及以一些常見問題的應對措施。
　　D：組織相關的專題學習，進行人對人的講解工作，必要時還得進行考試和預演。確保相關內(nèi)部員工和外部協(xié)作公司及客戶，都熟悉了解此物流體系。
　　4.協(xié)調(diào)與完善
　　針對物流體系運作的實際狀況，有條件的企業(yè)最好能再設立一名物流工作協(xié)調(diào)專員，進行一些企業(yè)內(nèi)外部，或是部門人員之間的協(xié)調(diào)工作。畢竟，再完善的制度和流程也要根據(jù)實際情況進行協(xié)調(diào)。在實際運行工作中，一旦該物流體系在某些方面存在一定的問題，必須進行及時修改補充。
　　5.物流工作中的成本控制
　　成本是無限可節(jié)約的，那么物流成本控制的要點在那里呢？這不是通過制度來實現(xiàn)的，而是通過基礎人員的切身利益來引導實現(xiàn)。成本的浪費幾乎都是人為因素，并且大多是企業(yè)的基層員工所導致的。要想控制好成本，就得考慮企業(yè)的成本控制與中基層員工的個人利益之間如何建立銜接關系，這個是關鍵所在。不能簡單的認為，作為公司員工就理應為公司進行成本控制的想法，這就人為的拔高了所有員工的道德意識水準。老板往往希望所有員工都要負責任，結(jié)果往往是誰都不負責任。這里可針對物流工作的成本控制問題，在企業(yè)內(nèi)部鼓勵員工不斷的提出合理化建議，并給予一定的物質(zhì)和經(jīng)濟建設獎勵。不然的話，員工憑什么在成本控制這個問題上費神費力呢？