當(dāng)今世界唯一不變的是變化。——英格爾前總裁 格魯夫
忽視培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)固然可以依靠慣性短期生存，但在環(huán)境逐漸嚴(yán)酷時(shí)，卻會(huì)慘遭淘汰。一旦制藥業(yè)企業(yè)家的思路轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，一旦他們決定為了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展而加大投入、苦練內(nèi)功，那么憑借著中國(guó)龐大、快速發(fā)展的本土市場(chǎng)，中國(guó)制藥業(yè)的華為、聯(lián)想、海爾，將有望誕生！
中國(guó)制藥業(yè)正跨過(guò)生死線，一腳門里，一腳門外。要么參賽，要么棄權(quán)；要么脫胎換骨，要么徹底沉淪。
中國(guó)藥品市場(chǎng)全面轉(zhuǎn)型。包括從戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向到核心力導(dǎo)向，從促銷導(dǎo)向到產(chǎn)品導(dǎo)向，從規(guī)模導(dǎo)向到效能導(dǎo)向，從單點(diǎn)導(dǎo)向到系統(tǒng)導(dǎo)向，從投機(jī)導(dǎo)向到投資導(dǎo)向轉(zhuǎn)型！
轉(zhuǎn)型一：從戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向到核心力導(dǎo)向
因?yàn)檎呱系膶捤桑袊?guó)藥品市場(chǎng)，“一藥多名”現(xiàn)象極為嚴(yán)重，而且都被冠以“新藥”。
高度的產(chǎn)品同質(zhì)化，直接導(dǎo)致基礎(chǔ)脆弱的、同質(zhì)化嚴(yán)重的、低層次的惡性競(jìng)爭(zhēng)。大家都削尖腦子鉆空子，為爭(zhēng)奪醫(yī)生有限的處方，傾盡全力搞促銷，甚至催生出賄賂。
也正是或多或少地依靠這種戰(zhàn)術(shù)手段，國(guó)內(nèi)企業(yè)完成了原始積累，鍛煉了隊(duì)伍，建成了渠道，培養(yǎng)了一定的競(jìng)爭(zhēng)力。但這種“營(yíng)銷From EMKT.com.cn模式”的過(guò)度依賴，直接導(dǎo)致中國(guó)制藥行業(yè)整體缺乏戰(zhàn)略意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)，時(shí)至今日，仍無(wú)法誕生一家在國(guó)際上有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。
而比鄰的印度南新制藥公司，2006年銷售額達(dá)到13.6億美元，增長(zhǎng)了17%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了1倍，達(dá)到1.17億美元。其中，南新在北美和BRICS(巴西、俄羅斯、印度、中國(guó)和南非)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的銷售額占到企業(yè)全部銷售額的65%；在印度以外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的銷售額增長(zhǎng)了18%，達(dá)到10.6億美元，占企業(yè)全部銷售額的79%。
從過(guò)去20多年醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷脈絡(luò)分析，商業(yè)調(diào)撥、廣告轟炸、臨床推廣、學(xué)術(shù)營(yíng)銷等手段，都過(guò)于單一，屬于戰(zhàn)術(shù)性命題，無(wú)法擔(dān)負(fù)起企業(yè)做大做強(qiáng)做久的任務(wù)。
從產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律分析，中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)逐步規(guī)范，市場(chǎng)監(jiān)管體系日趨完善，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。未來(lái)醫(yī)藥企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，將由機(jī)會(huì)導(dǎo)向型、問(wèn)題導(dǎo)向型，向戰(zhàn)略導(dǎo)向型和核心競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，因此，要想而這場(chǎng)角力過(guò)程中，要想成為勝出者，基業(yè)長(zhǎng)青，必須以清晰的戰(zhàn)略為指引，并根據(jù)營(yíng)銷戰(zhàn)略，在大營(yíng)銷概念下，通過(guò)評(píng)估、調(diào)動(dòng)、整合企業(yè)資源，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。
某種意義上說(shuō)，中國(guó)企業(yè)以前的戰(zhàn)術(shù)性營(yíng)銷，是屬于備考階段，可以偷懶，可以懈怠，可以抄襲。而隨著大考的到來(lái)，沒(méi)法靠核心競(jìng)爭(zhēng)力交一份滿意的答卷，只能淘汰，甚至，連補(bǔ)考的機(jī)會(huì)都沒(méi)有！
轉(zhuǎn)型二：從促銷導(dǎo)向到產(chǎn)品導(dǎo)向
按照傳統(tǒng)營(yíng)銷4P解構(gòu)藥品營(yíng)銷，以往藥品營(yíng)銷，因產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，加之“以藥養(yǎng)醫(yī)”政策的弊端，直接導(dǎo)致促銷為中心，其他3P則被忽略。過(guò)分強(qiáng)調(diào)促銷，因?yàn)樘幏剿幍南M(fèi)者三個(gè)層次的不統(tǒng)一，又引發(fā)賄賂。
這樣做的直接后果有四，一是忽視產(chǎn)品質(zhì)量建設(shè)，致使藥品安全事故頻發(fā)；二是創(chuàng)新技術(shù)體系無(wú)法形成，多數(shù)企業(yè)專業(yè)化程度低，缺少具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品，重復(fù)生產(chǎn)情況嚴(yán)重；三是惡性競(jìng)爭(zhēng)，促銷費(fèi)用過(guò)高，企業(yè)效益縮水，無(wú)力研發(fā)創(chuàng)新；四是引發(fā)老百姓怨聲載道，媒體打聲一片，政府監(jiān)管縮緊。
而隨著降價(jià)和反商業(yè)賄賂等法規(guī)的實(shí)施，大量中小藥企產(chǎn)品單一，渠道薄弱，銷量下滑，難逃厄運(yùn)。這也將直接促成營(yíng)銷向產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。也就是說(shuō)，營(yíng)銷上勢(shì)必變身為以產(chǎn)品為中心，做新藥、做首仿藥，才是取得真經(jīng)、修成正果的唯一方法。
看看美國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)就知道，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)靠研發(fā)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)發(fā)展，有新產(chǎn)品、“重磅炸彈”藥物，就有壟斷性盈利。數(shù)據(jù)表明，全球5000多億美元的藥品銷售規(guī)模80%被專利藥企所瓜分，專利藥企盈利能力比非專利藥企高一倍。
當(dāng)下，創(chuàng)新已經(jīng)成為了中國(guó)的國(guó)策。而藥品注冊(cè)、標(biāo)簽、廣告等法規(guī)，也都對(duì)創(chuàng)新研發(fā)，做出了法規(guī)性、制度性傾斜。
國(guó)家發(fā)改委出臺(tái)了《醫(yī)藥行業(yè)十一五規(guī)劃指導(dǎo)意見(jiàn)》，指引行業(yè)發(fā)展的方向，其中提出了六大任務(wù)：現(xiàn)代醫(yī)藥生物技術(shù)方面，應(yīng)用高新生物技術(shù)推動(dòng)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)；在中藥現(xiàn)代化與天然藥物方面，通過(guò)完善標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化運(yùn)作與國(guó)際接軌；在鞏固原料藥優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，加快創(chuàng)新藥物和特色非專利藥品的發(fā)展，改善出口結(jié)構(gòu)；積極推動(dòng)醫(yī)療器械的國(guó)產(chǎn)化；整合資源，組建有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型醫(yī)藥集團(tuán)；保護(hù)環(huán)境與生態(tài)資源，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展。
因此，藥企首先應(yīng)該加強(qiáng)研發(fā)投入，在資金上予以傾斜，確定公司研發(fā)方向，同時(shí)對(duì)專利到期藥品進(jìn)行跟蹤，加大對(duì)仿創(chuàng)藥的研制。也就是說(shuō)，在國(guó)外已有藥品的基礎(chǔ)上，對(duì)某項(xiàng)核心技術(shù)進(jìn)行改良，從仿制藥轉(zhuǎn)型研發(fā)仿創(chuàng)藥。使企業(yè)真正擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品；
其次，組建從前期立項(xiàng)到后期臨床完整的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，對(duì)研發(fā)流程進(jìn)行了精細(xì)化分工，提高研發(fā)成功率；
第三，充分整合外部研發(fā)資源，提升企業(yè)研發(fā)能力，建立有效的新產(chǎn)品追蹤系統(tǒng)，積極跟蹤有市場(chǎng)價(jià)值的藥品信息，通過(guò)購(gòu)買、兼并等方式，補(bǔ)足企業(yè)產(chǎn)品線，提升企業(yè)獲利能力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而完成從低附加值藥品向高附加值藥品轉(zhuǎn)型，是從追求數(shù)量向追求質(zhì)量轉(zhuǎn)型。
一個(gè)有力的證據(jù)是，先聲藥業(yè)2億元收購(gòu)一類抗癌新藥“恩度”，目標(biāo)是看重產(chǎn)品的市場(chǎng)前景。2006年上市后，前5個(gè)月就銷售了3500萬(wàn)元人民幣！
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中國(guó)最大單一藥品收購(gòu)案 先聲以2億元搶得恩度
來(lái)源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)
2006年7月23日，世界上首例“血管內(nèi)皮抑制素”抗癌新藥恩度正式上市。同時(shí)，江蘇先聲藥業(yè)高調(diào)宣布，以2億元人民幣的價(jià)格收購(gòu)了煙臺(tái)麥得津公司80%的股份，麥得津是恩度的創(chuàng)造者羅永章為研發(fā)恩度所成立的公司。該項(xiàng)收購(gòu)，創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)醫(yī)藥界單一品種迄今為止最大金額的一宗并購(gòu)。
這也是自從去年10月，聯(lián)想成功入股先聲藥業(yè)后，他們第一次運(yùn)用資本優(yōu)勢(shì)在醫(yī)藥市場(chǎng)出擊。據(jù)記者調(diào)查，先后參與競(jìng)爭(zhēng)收購(gòu)恩度的有60多家國(guó)內(nèi)外資本巨頭，其中包括新加坡淡馬錫、茅臺(tái)、恒瑞制藥等。
2005年9月12日，恩度獲得國(guó)家新藥證書，成為擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的國(guó)家一類新藥。國(guó)家主席胡錦濤2005年4月參觀了煙臺(tái)麥得津公司，該公司獲得了600萬(wàn)美元的無(wú)息貸款和政府資助。
“我們與麥得津只接觸了5個(gè)月，真正談判3個(gè)月就從立項(xiàng)到簽約了。決策快也是我們能拿下恩度的重要原因！毕嚷曀帢I(yè)董事長(zhǎng)任晉生如是說(shuō)。
借助恩度，先聲首次進(jìn)入抗腫瘤領(lǐng)域！跋嚷曀帢I(yè)下一步發(fā)展的重點(diǎn)就是抗腫瘤和心腦血管領(lǐng)域！毕嚷曀帢I(yè)董事長(zhǎng)任晉生表示。
據(jù)悉，目前恩度年產(chǎn)量為30萬(wàn)支。先聲正在煙臺(tái)擴(kuò)展新的生產(chǎn)線和廠房，2年內(nèi)其生產(chǎn)能力將達(dá)到每年150萬(wàn)支。恩度目前已經(jīng)獲得了多項(xiàng)美國(guó)專利！
轉(zhuǎn)型三：從規(guī)模導(dǎo)向到效能導(dǎo)向
喜功無(wú)錯(cuò)，好大有害。
一味求大，單純強(qiáng)調(diào)規(guī)模建設(shè)，就會(huì)陷入大而無(wú)當(dāng)、效率低下的泥潭。這正如肥胖，固然能占有力量上的差異，卻也對(duì)心臟的輸血能力提出更高要求，弄不好就心力衰竭，危及生命。
在醫(yī)藥行業(yè)，并購(gòu)一度非常活躍。但大部分企業(yè)家們面對(duì)兼并整合時(shí)，普遍面臨著急功近利的心態(tài)，以先做大再做強(qiáng)為導(dǎo)向，造成企業(yè)資源配置低效率，結(jié)果不但沒(méi)有通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合提升效率，做大做強(qiáng)，反而一個(gè)個(gè)折戟沉沙。
東盛解體、三九拍賣，都反面證明著，如果不能提升企業(yè)效能，補(bǔ)充研發(fā)和渠道短板，增強(qiáng)盈利能力，那么并購(gòu)求大，只能是散兵游勇，烏合之眾。破舢板再多，也捆綁不成航空母艦，散架是早晚問(wèn)題。
而先聲藥業(yè)的案例，則會(huì)帶給我們正面的啟示。
紐約時(shí)間2007年4月20日9點(diǎn)，南京先聲藥業(yè)董事長(zhǎng)任晉生敲響了紐約證券交易所開(kāi)市鐘聲，先聲藥業(yè)在此掛牌上市。這家此前較少受人關(guān)注的制藥企業(yè)，夢(mèng)幻般登上華爾街金融舞臺(tái)。在先聲藥業(yè)企業(yè)發(fā)展史所有的資本運(yùn)作活動(dòng)中，先聲都遵循了以渠道銷售為核心能力，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，以良性規(guī)模擴(kuò)張為目標(biāo)的并購(gòu)模式。產(chǎn)品到手后，可以在短時(shí)間內(nèi)通過(guò)銷售渠道進(jìn)行銷售，從而帶來(lái)規(guī)模和利潤(rùn)的良性擴(kuò)張。這種并購(gòu)，本質(zhì)上是以渠道銷售能力為核心能力。并購(gòu)不但沒(méi)有分散資源，反而充分聚焦資源，加大了先聲的核心能力——渠道銷售能力。
作為先聲集團(tuán)董事長(zhǎng)的任晉生，也多次公開(kāi)表示“醫(yī)藥行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力源于資源聚焦”。
值得注意的是，先聲所有的并購(gòu)，都在獲得產(chǎn)品后將并購(gòu)對(duì)象轉(zhuǎn)化成了生產(chǎn)車間，其產(chǎn)品均被納入了統(tǒng)一的醫(yī)院銷售隊(duì)伍中去。相比之下，東盛、華源等很難做到。而渠道不能整合，就很難提升營(yíng)銷的效率，制約銷售潛力的釋放。
對(duì)于當(dāng)下中國(guó)企業(yè)，提升規(guī)模的同時(shí)，更應(yīng)該充分重視效能，提升效率和能力，這才是正途。
鏈接：先聲藥業(yè)發(fā)展之路
先聲藥業(yè)控股海南海富制藥，獲得“再林”（阿莫西林顆粒）；為規(guī)避耐藥性問(wèn)題，2002年11月，先聲通過(guò)資本運(yùn)作，控股了南京東元制藥，獲得“再林”升級(jí)品種“安奇”（阿莫西林克拉維酸鉀(4:1)顆粒），“安奇”系列產(chǎn)品確實(shí)在該市場(chǎng)穩(wěn)居銷售三甲，迅速成為先聲藥業(yè)的億元產(chǎn)品之一；2003年3月，先聲在江蘇醫(yī)藥工業(yè)研究所等四家研發(fā)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上組建藥物研究院，聘請(qǐng)了973項(xiàng)目首席科學(xué)家陳國(guó)強(qiáng)博士擔(dān)任院長(zhǎng)，還聘請(qǐng)了8個(gè)中國(guó)科學(xué)院、工程院院士為特聘專家，在南京東郊新購(gòu)了300畝土地，并投資2億元用作研發(fā)基地的建設(shè)，為了有效開(kāi)展新藥研發(fā)，先聲推進(jìn)制度創(chuàng)新，先聲藥物研究院以六折的方式積極鼓勵(lì)、吸引科研人員入股，按照研發(fā)工作特點(diǎn)設(shè)置了“項(xiàng)目分段獎(jiǎng)勵(lì)”的及時(shí)激勵(lì)措施。
三年間，先聲藥業(yè)新藥研究中心已獲得和申請(qǐng)中國(guó)發(fā)明專利7項(xiàng)，成功開(kāi)發(fā)首家、獨(dú)家上市品種近10個(gè)。其中2004年3月上市的“必存”（通用名“依達(dá)拉奉”），耗時(shí)3年和1000余萬(wàn)元人民幣研發(fā)，現(xiàn)已成為治療腦梗塞急性期一線治療藥物，年銷售額達(dá)到3億元。
2005年9月29日，先聲藥業(yè)引進(jìn)弘毅入股，獲得現(xiàn)金流，也對(duì)接了國(guó)際資本市場(chǎng)，并以2億元收購(gòu)了煙臺(tái)麥得津公司80%的股份，從而擁有了重磅炸彈產(chǎn)品“恩度”。更大程度地利用了自身優(yōu)勢(shì)渠道，也使自己在資本市場(chǎng)獲得更有力的形象！
轉(zhuǎn)型四：從單點(diǎn)導(dǎo)向到系統(tǒng)導(dǎo)向
在中國(guó)特色的營(yíng)銷環(huán)境下，行業(yè)的崛起，往往依賴單點(diǎn)爆破，一個(gè)廣告、一個(gè)概念、一個(gè)明星、一次招商，就能突然成功。如飲料行業(yè)，如酒行業(yè)，如保健品行業(yè)。
但企業(yè)的研發(fā)、渠道、隊(duì)伍、品牌、管理卻是“外強(qiáng)中干”，盛名之下，其實(shí)難副。
這種模式將隨行業(yè)政策監(jiān)管力度加大，市場(chǎng)逐步成熟，消費(fèi)者理性回歸和產(chǎn)品利潤(rùn)降低而徹底改變。特別是在藥品市場(chǎng)，是講求持久運(yùn)作和長(zhǎng)線目光的，未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，勢(shì)必要強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)觀和整體觀，只有長(zhǎng)線發(fā)展、系統(tǒng)作戰(zhàn)，才能贏得效益與市場(chǎng)！
而這需要企業(yè)家提升戰(zhàn)略目光，避免短視行為，注重長(zhǎng)期的系統(tǒng)修煉，注重向發(fā)達(dá)國(guó)家醫(yī)藥企業(yè)和成熟行業(yè)如家電業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)學(xué)習(xí)，用流程制度的硬性管理和企業(yè)文化的軟性力量，整合資源，戰(zhàn)略創(chuàng)新，組建同盟，使企業(yè)走向制度化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，在困境中尋求新突破。
轉(zhuǎn)型五：從投機(jī)導(dǎo)向到投資導(dǎo)向
政策的冷風(fēng)，讓眾多習(xí)慣投機(jī)的企業(yè)無(wú)所適從。
長(zhǎng)期以來(lái)，很多企業(yè)偏重帶金銷售，依賴政策漏洞、忽視規(guī)范的學(xué)術(shù)營(yíng)銷、品牌營(yíng)銷。忽視培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)固然可以依靠慣性短期生存，但在環(huán)境逐漸嚴(yán)酷時(shí)，就會(huì)因?yàn)闆](méi)有御寒的棉衣，在寒風(fēng)中瑟瑟發(fā)抖，束手無(wú)策。
下一個(gè)無(wú)所顧忌的春天，只能在回憶中溫習(xí)，再也不會(huì)有重溫舊夢(mèng)的機(jī)會(huì)了。
在轉(zhuǎn)型期，投機(jī)者、營(yíng)銷思維慣性者、戰(zhàn)略短視者，將付出沉重的代價(jià)，或來(lái)自法律，或來(lái)自市場(chǎng)。
因此，想在競(jìng)爭(zhēng)混戰(zhàn)中生存、發(fā)展，營(yíng)銷視角上，必須從短期銷量成長(zhǎng)，向構(gòu)建和培育長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移，這就是“核心力營(yíng)銷”觀念。用智慧和資本投資未來(lái)，搞研發(fā)、建隊(duì)伍、做品牌、精渠道，這才是企業(yè)制勝的根本之道。
一旦制藥業(yè)企業(yè)家的思路轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，一旦他們決定為了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展而加大投入、苦練內(nèi)功，憑借中國(guó)龐大、快速發(fā)展的本土市場(chǎng)，中國(guó)制藥業(yè)的華為、聯(lián)想、海爾，將有望誕生！