削減甚至砍掉批發(fā)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)真正的渠道扁平化，這是連鎖藥店對(duì)醫(yī)藥流通體制改革的最大貢獻(xiàn)；極大地壓縮成本，便捷地實(shí)施現(xiàn)代物流和GSP管理，是連鎖業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)批零格局的最大動(dòng)力；規(guī)�；�(jīng)營(yíng)，標(biāo)準(zhǔn)化管理，差異化營(yíng)銷(xiāo)，是連鎖藥店下一步努力的重點(diǎn)，也是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。業(yè)界人士認(rèn)為，這其中，標(biāo)準(zhǔn)化管理是關(guān)鍵，是達(dá)成所有目的的基礎(chǔ)和保證。沒(méi)有管理上的標(biāo)準(zhǔn)化，就沒(méi)有連鎖藥店的明天。

    從形式到理念都需要“標(biāo)準(zhǔn)”

    企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理是保證其形連神也連的關(guān)鍵，企業(yè)從誕生的第一天起就應(yīng)該重視。

    一樣的招牌，統(tǒng)一的店面形象，陳列、配送、禮儀、流程等都有了標(biāo)準(zhǔn)化的制度，但為什么不少連鎖藥店在具體管理中卻難以“標(biāo)準(zhǔn)”起來(lái)呢？為什么按標(biāo)準(zhǔn)辦事會(huì)有那么難呢？“主要是因?yàn)檫@些只有標(biāo)準(zhǔn)化的形式，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的理念�！泵鎸�(duì)不少連鎖企業(yè)經(jīng)常碰到的這一難題，北京德興隆醫(yī)藥管理咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)、首席顧問(wèn)高普才可謂一語(yǔ)破的。

    高普才認(rèn)為，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理絕不能只是某些層面或某些環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化，更不能只是形式上的標(biāo)準(zhǔn)化，而必須是整體性的和理念性的。有的企業(yè)對(duì)中層及以下員工的管理是標(biāo)準(zhǔn)化，但對(duì)高層就不那么標(biāo)準(zhǔn)了；有的對(duì)日常小事管理標(biāo)準(zhǔn)化，而對(duì)一些大事或事關(guān)中、高層管理者就不那么標(biāo)準(zhǔn)了；還有的對(duì)一部分人“標(biāo)準(zhǔn)”而對(duì)特殊利益群體不“標(biāo)準(zhǔn)”、對(duì)事“標(biāo)準(zhǔn)”對(duì)人不“標(biāo)準(zhǔn)”……這些都是標(biāo)準(zhǔn)化管理中的大忌，是企業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)卻難以真正“標(biāo)準(zhǔn)”起來(lái)的主要原因。一些連鎖藥店崇尚國(guó)際連鎖巨頭的做法，在咨詢(xún)管理公司的幫助下制訂了一大批標(biāo)準(zhǔn)，但員工培訓(xùn)沒(méi)有跟上，標(biāo)準(zhǔn)化管理的理念沒(méi)有在全體員工中樹(shù)立，實(shí)施時(shí)只是照本宣科，員工的主動(dòng)性和積極性不夠。這樣，執(zhí)行難度之大就可想而知了。

    針對(duì)有些連鎖企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)才感覺(jué)到標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要性這一現(xiàn)象，湖南千金金沙大藥房連鎖有限公司總經(jīng)理袁立偉認(rèn)為：“零售連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理是保證其形連神也連的關(guān)鍵，企業(yè)從誕生的第一天起就應(yīng)該重視。特別是既做直營(yíng)又做加盟的企業(yè)，尤其要重視。對(duì)跨地區(qū)拓展的企業(yè)更是必修的基本功�！睆囊粋�(gè)實(shí)操者的角度闡述了這樣一個(gè)道理：連鎖藥店的標(biāo)準(zhǔn)化管理不能在發(fā)現(xiàn)需要了才實(shí)行，而應(yīng)該作為像商品、店面一樣的“開(kāi)業(yè)必備”。所謂“形連神也連”，當(dāng)然既包括了形式上的標(biāo)準(zhǔn)化，也包括了理念上的標(biāo)準(zhǔn)化。從一開(kāi)始就實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，不僅可以使企業(yè)少走彎路，以規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男蜗笫救�，而且可以讓公司上下產(chǎn)生一種意識(shí)和習(xí)慣：標(biāo)準(zhǔn)化管理是連鎖藥店賴(lài)以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是須臾也不能離開(kāi)的。

    還在3年前，就有業(yè)內(nèi)觀察人士跟記者談及：國(guó)內(nèi)連鎖藥店發(fā)展到200家門(mén)店時(shí)就會(huì)碰到一個(gè)管理上的瓶頸，體現(xiàn)在日常經(jīng)營(yíng)上的困惑就是管理成本和管理難度大增，內(nèi)耗無(wú)法控制。這時(shí)，傳統(tǒng)的中國(guó)式人性管理必須讓位于西方的標(biāo)準(zhǔn)化管理。事實(shí)上，從麥當(dāng)勞“標(biāo)準(zhǔn)”到一個(gè)廁所的打掃都有具體的“一、二、三……”，我們不難看出跨國(guó)連鎖巨頭在標(biāo)準(zhǔn)化管理上的嚴(yán)謹(jǐn)和理念上的精細(xì)。當(dāng)然，麥當(dāng)勞并不是從開(kāi)店的第一天起就有廁所打掃標(biāo)準(zhǔn)一、二、三的，但我們可以肯定，麥當(dāng)勞的“標(biāo)準(zhǔn)”理念一定不是發(fā)現(xiàn)“廁所打掃難題”后才有的。這大概就是國(guó)內(nèi)一些連鎖藥店與國(guó)際連鎖企業(yè)在“標(biāo)準(zhǔn)”認(rèn)識(shí)上的區(qū)別吧。

    圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定“標(biāo)準(zhǔn)”

    如何處理好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)之間的關(guān)系，是國(guó)內(nèi)連鎖藥店標(biāo)準(zhǔn)化管理中的一個(gè)敏感問(wèn)題。讓店員促銷(xiāo)“標(biāo)準(zhǔn)”起來(lái)，已成為連鎖藥店當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)化管理中的一個(gè)重要課題。

    標(biāo)準(zhǔn)化管理的整體性要求，并不意味著連鎖藥店的管理可以不分重點(diǎn)�！扒逦乃悸泛蜅l分縷析的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，再加上建立在門(mén)店實(shí)際基礎(chǔ)上重點(diǎn)突出的執(zhí)行，是國(guó)內(nèi)連鎖藥店標(biāo)準(zhǔn)化管理的必由之路�！备咂詹耪f(shuō)。

    袁立偉則根據(jù)自己的工作實(shí)踐，將連鎖門(mén)店的標(biāo)準(zhǔn)化管理分為硬件和軟件兩個(gè)方面。前者包括店面招牌、櫥窗形象、店內(nèi)設(shè)施設(shè)備及各種經(jīng)營(yíng)證照的定置管理、商品陳設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化等方面；后者包括營(yíng)業(yè)程序的標(biāo)準(zhǔn)化（店員的儀容儀表、接待用語(yǔ)、問(wèn)病售藥及顧客回訪等）和內(nèi)部管理的標(biāo)準(zhǔn)化（醫(yī)保結(jié)算、營(yíng)業(yè)款的管理、GSP管理等）。袁立偉坦言，千金金沙大藥房一直以來(lái)堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化管理，較好地彰顯了企業(yè)“專(zhuān)業(yè)、便利、可靠”的經(jīng)營(yíng)訴求，特別是在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中為有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的融合發(fā)揮了重要作用。

    要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，首先必須要有一個(gè)明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，而且這個(gè)目標(biāo)必須是唯一的。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，可以有不同的階段性目標(biāo)，也可以根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行調(diào)整，但是在一個(gè)較長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)周期之內(nèi)，目標(biāo)必須是唯一的，企業(yè)ERP的設(shè)計(jì)也必須以這個(gè)目標(biāo)為核心。高普才介紹，現(xiàn)在很少有人知道屈臣氏原本是一家大藥房。實(shí)際上，這家問(wèn)世于1828年的大藥房，1989年才在香港開(kāi)出第一家個(gè)人護(hù)理用品商店，1994年首次進(jìn)入大陸在廣州江南西開(kāi)了第一家分店。屈臣氏通過(guò)多年來(lái)對(duì)中國(guó)內(nèi)地零售市場(chǎng)的深入研究和鉆研，制定了一套完善的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行方案，并隨著市場(chǎng)形勢(shì)的發(fā)展進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，目前在店鋪裝飾方面執(zhí)行的是第五代執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。然而無(wú)論你到了任何地區(qū)的任何一家屈臣氏分店，除了店鋪經(jīng)營(yíng)面積的大小與形狀差異，你很難發(fā)現(xiàn)其他方面的變化，店鋪門(mén)面、墻壁的顏色、店鋪布局、員工的服裝等都一模一樣。店鋪招牌統(tǒng)一以中文“屈臣氏”與英文“Watsons”組成，在綠色底邊映襯下非常獨(dú)特，讓人在很遠(yuǎn)的地方就能從眾多的商業(yè)標(biāo)志中迅速辨認(rèn)出來(lái)。

    如何處理好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)之間的關(guān)系，是國(guó)內(nèi)連鎖藥店標(biāo)準(zhǔn)化管理中的一個(gè)敏感問(wèn)題。記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前很多連鎖門(mén)店都在主推高毛利產(chǎn)品，由于店員推薦技巧和口才反應(yīng)能力的差距，在與工資直接掛鉤的考核制度下，盲目推薦、強(qiáng)硬推薦、不合理推薦的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，對(duì)藥店的品牌形象和發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生了負(fù)面影響。業(yè)內(nèi)人士呼吁，讓店員促銷(xiāo)“標(biāo)準(zhǔn)”起來(lái)，已成為連鎖藥店當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)化管理中的一個(gè)重要課題。

    “標(biāo)準(zhǔn)”不能唯一，變化適應(yīng)協(xié)調(diào)

    “標(biāo)準(zhǔn)”不能固定，目前連鎖門(mén)店的標(biāo)準(zhǔn)化管理更應(yīng)注重藥店整體形象和品牌的協(xié)調(diào)性，并針對(duì)不同的環(huán)境和狀況有適當(dāng)?shù)淖兓?

    對(duì)于連鎖藥店的標(biāo)準(zhǔn)化管理，深圳星銀醫(yī)藥副總經(jīng)理?xiàng)顫商岢隽恕白兓f(shuō)”。楊澤認(rèn)為，“標(biāo)準(zhǔn)”不能固定，也不能唯一，目前連鎖門(mén)店的標(biāo)準(zhǔn)化管理更應(yīng)注重藥店整體形象和品牌的協(xié)調(diào)性，并針對(duì)不同的環(huán)境和狀況有適當(dāng)?shù)淖兓?

    比如門(mén)店終端的產(chǎn)品宣傳，以前以門(mén)店廣告位置的好壞確定不同廣告位置的價(jià)格，櫥窗廣告往往是價(jià)格最高的一種。但現(xiàn)在隨著門(mén)店?duì)I銷(xiāo)狀況的改變，經(jīng)營(yíng)者的觀念正在變化，門(mén)店的整體布局已成為第一要?jiǎng)?wù)。因此，為了門(mén)店整體的干凈、整潔，越來(lái)越多的藥店都不再讓廠家的廣告發(fā)布在櫥窗上。再有，門(mén)店廣告位置內(nèi)容的發(fā)布價(jià)格也不再單單以位置好壞為標(biāo)準(zhǔn)，而將發(fā)布產(chǎn)品的類(lèi)別、廣告美觀程度與門(mén)店整體外觀以及和連鎖企業(yè)的品牌形象結(jié)合起來(lái)。

    再如貨架產(chǎn)品陳列，以前無(wú)論柜臺(tái)還是貨架，藥店都是以購(gòu)買(mǎi)形式出讓給藥企進(jìn)行產(chǎn)品陳列。隨著對(duì)高毛利產(chǎn)品主推的需要，許多藥店又將最好的陳列位置給了主推產(chǎn)品�，F(xiàn)在，越來(lái)越多的藥店把最好的陳列位置給了合作的品牌產(chǎn)品。而對(duì)一些需要店員講解后才能讓顧客購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，則沒(méi)有必要擺放在顯眼位置，即使是主推產(chǎn)品，一般也只會(huì)以醒目的POP進(jìn)行提示。

    還有如門(mén)店促銷(xiāo)信息、折扣標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)員日活動(dòng)安排等許多吸引顧客參與的營(yíng)銷(xiāo)信息，都已出現(xiàn)從臨時(shí)性逐步演變?yōu)槎〞r(shí)、定期、定點(diǎn)的趨勢(shì)，例如會(huì)員折扣日在全國(guó)許多連鎖藥店都在開(kāi)展，并成為其常規(guī)管理工作。這就要求連鎖藥店樹(shù)立以顧客為中心的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)理念，并及時(shí)調(diào)整“標(biāo)準(zhǔn)”，以吸引并穩(wěn)定消費(fèi)者。

    延伸——

    流程設(shè)計(jì)：標(biāo)準(zhǔn)化管理的核心

    科學(xué)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，是連鎖藥店標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)和核心，是保障企業(yè)進(jìn)行低成本營(yíng)運(yùn)的基本原則，是配送中心和采購(gòu)職能部門(mén)大規(guī)模高效運(yùn)作的前提。流程改造是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它關(guān)系到組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)崗位職責(zé)及其工作習(xí)慣甚至部門(mén)及個(gè)人利益等等，會(huì)帶來(lái)一些陣痛，必然會(huì)有一個(gè)過(guò)程。所以一個(gè)連鎖藥店的營(yíng)運(yùn)流程一旦確定下來(lái)，就不宜頻繁變化，多變的流程會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不清和管理混亂以及不必要的資源、時(shí)間等浪費(fèi)。標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)置一般要注意兩點(diǎn)——

    一是標(biāo)準(zhǔn)化流程需要具備單一、簡(jiǎn)單、固定的特征，它的前提是店鋪標(biāo)準(zhǔn)化。店鋪標(biāo)準(zhǔn)化即是對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中主營(yíng)業(yè)態(tài)的選擇，無(wú)論企業(yè)如何擴(kuò)張，都必須制定自己的主營(yíng)業(yè)態(tài)，并且要有標(biāo)準(zhǔn)化的門(mén)店，因?yàn)檫B鎖的最大特征之一就是具備可復(fù)制性。個(gè)性化的門(mén)店會(huì)造成事實(shí)上的單店經(jīng)營(yíng)，難以實(shí)現(xiàn)真正意義上的連鎖管理。如果要求單店對(duì)不同商圈采用個(gè)性化競(jìng)爭(zhēng)手法，商品庫(kù)存資金利用效率由門(mén)店負(fù)責(zé)，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)最終依賴(lài)于各個(gè)單店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，同時(shí)必然帶來(lái)擴(kuò)張和管理上的困難，這與通過(guò)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張和規(guī)模效益是背道而馳的。

    二是流程的標(biāo)準(zhǔn)化必然需要有標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，銷(xiāo)售與庫(kù)存管理是其中重要的兩個(gè)部分。銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)、商品售價(jià)、折扣促銷(xiāo)等都予以標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)和專(zhuān)業(yè)的崗位人員進(jìn)行集中管理，而將門(mén)店的職能從決策加執(zhí)行模式轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兊匿N(xiāo)售執(zhí)行，這也是高效率低??銷(xiāo)售管理與庫(kù)存管理予以分離，也就是現(xiàn)在已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)采用的進(jìn)銷(xiāo)分離模式。真正意義上的庫(kù)存管理必須由“進(jìn)”方也就是采購(gòu)中心負(fù)責(zé)，以便及時(shí)掌握商品的銷(xiāo)售狀況和趨勢(shì)，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。