企業(yè)管理實際上就是對企業(yè)有限資源的合理安排和有效利用，以使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟和社會效益。在企業(yè)資源中，人力資源是企業(yè)最具活力和唯一具有創(chuàng)造力的核心資源。由于人的行為取決于個體意識、觀念、性格、習(xí)俗等諸多因素，具有明顯的個性化特征，所以在企業(yè)管理活動中，如果對人的行為活動不加以明確而又具體的規(guī)范和控制，對人與人的行為界線和相互關(guān)系不加以嚴格的限定，就無法保證企業(yè)行為的一致性和協(xié)調(diào)性；反之，過分嚴格規(guī)范和控制人的行為、限定人與人之間的關(guān)系，必將制約人的主動性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，進而會限制企業(yè)人力資源潛力的充分利用和組織凝聚力的進一步提高。因此，在企業(yè)人力資源管理上就產(chǎn)生了這樣一個問題：在什么條件下采用明確具體的規(guī)范化和制度化的非人性化管理，以實現(xiàn)企業(yè)組織行為的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；在什么條件下采用激勵和情感交換的人性化管理，以充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，提高組織群體的內(nèi)在凝聚力。對于這個問題，企業(yè)至少要注意下面幾個因素：

　　一是企業(yè)組織規(guī)模即員工的數(shù)量，員工越多則非人性化管理越有效。因為從群體規(guī)模角度上看，群體規(guī)模越大，群體內(nèi)部的潛在關(guān)系就越多，而且隨著群體人數(shù)呈幾何級數(shù)遞增，內(nèi)生的不同“派別”的非正式小群體就越大和越多。一般認為，12人以上的群體成員之間很難保持密切的相互關(guān)系和統(tǒng)一協(xié)調(diào)的組織行為，這就需要既具體又明確的分工和責(zé)任加以限定，這樣才有可能維系協(xié)調(diào)的群體行為關(guān)系。所以，對于組織規(guī)模較大的企業(yè)和部門，采用嚴明、規(guī)范的非人性化制度管理就會比人性化的情感管理更有效。但是，對于組織規(guī)模較小的企業(yè)和部門而言，由于成員之間以及企業(yè)管理者和被管理者之間的面對面直接接觸和交往比較頻繁，彼此比較熟悉和了解，而且相互間都需要通過這種群體活動來了解對方，以便于換取各自心理需求的滿足，這樣，就容易產(chǎn)生感情互動和形成具有較強凝聚力的統(tǒng)一行為。對此，某些非人性化的規(guī)范和制度就顯得多余、冷酷無情，因而不利于群體成員對企業(yè)文化的認同。相反，注重人性化的激勵和情感管理就會顯得非常有效。

　　二是企業(yè)員工與企業(yè)組織交換目標的一致性，一致性越強則人性化管理越有效。企業(yè)組織與員工的互動關(guān)系，實際上體現(xiàn)的是企業(yè)所有者與其雇員之間、管理者與被管理者之間的一種利益交換關(guān)系，然而，各交換群體和個人都有其自己的交換目標及其目標排序。一般而言，企業(yè)組織交換目標通常表現(xiàn)為實現(xiàn)資源利用的最大化，而企業(yè)員工的交換目標就顯得比較復(fù)雜，主要包括：實現(xiàn)自身最大利益價值、體現(xiàn)或發(fā)揮自身才能、提高自身能力水平和實現(xiàn)心理的最大滿足等。所以，兩者的交換目標往往很難統(tǒng)一。一旦組織與員工之間的交換目標或目標排序出現(xiàn)了對立和偏差，不僅會導(dǎo)致企業(yè)員工盲目的自我調(diào)節(jié)，影響企業(yè)目標的實現(xiàn)，而且會引發(fā)交換的終止，以及企業(yè)人才等資源的流失。對此，采用非人性化的制度管理，一方面可以協(xié)調(diào)和規(guī)范企業(yè)員工行為，另一方面可以避免企業(yè)的損失，維系正常的組織交換互動。相反，組織與員工的交換目標及其目標排序越一致，員工的自主行為與企業(yè)的要求就越吻合，這種非人性化的制度管理就更易挫傷員工的主動性和創(chuàng)造性，制約企業(yè)目標有效的實現(xiàn)。反之，人性化的激勵和情感管理就越容易促成交換雙方效益的最大化。

　　三是企業(yè)組織成員之間、組織成員與組織之外的成員之間，交往所涉及內(nèi)容越廣，人性化管理越有效。企業(yè)的行為實際上體現(xiàn)的是企業(yè)成員之間，以及企業(yè)成員和企業(yè)之外的成員交往和互動的行為集合。由于各組織成員所處的角色、工作性質(zhì)和內(nèi)容不同，相應(yīng)地在與組織內(nèi)外成員交往過程中所涉及內(nèi)容的多寡和復(fù)雜程度也不同，以及在交往過程中要求的自主靈活性也不同。例如，企業(yè)的財務(wù)人員、生產(chǎn)工人等通常所涉及的交往活動內(nèi)容相對簡單、明確，而管理人員、營銷人員等所涉及的交往內(nèi)容相對復(fù)雜、含糊。所以，對企業(yè)不同角色的成員，在與組織內(nèi)外成員交往的行為管理方式上，應(yīng)該根據(jù)成員交往所涉及內(nèi)容的廣度和確定性進行合理劃分，明確分工與合作、規(guī)范與自主發(fā)揮的界線。對那些在交往過程中所涉及內(nèi)容很廣、很復(fù)雜和很不確定的行為主體成員來說，則只要把握企業(yè)與員工的上述紐帶關(guān)系，就有益于發(fā)揮行為主體成員的自主性和靈活性。所以，在管理體制上，應(yīng)強化合作和自主發(fā)揮的人性化激勵和情感管理體制。反之，對交往所涉及的內(nèi)容簡單明了的行為主體成員，則宜采用分工明確和規(guī)范的非人性化管理體制。

　　四是企業(yè)組織成員的個性化發(fā)揮所產(chǎn)生效應(yīng)與企業(yè)利益越趨一致，采用人性化管理越有效。企業(yè)的組織行為實際上是組織內(nèi)部不同角色成員個性化行為活動的綜合體現(xiàn)，企業(yè)為了保證組織行為的統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和有效，對組織內(nèi)部各角色的行為活動內(nèi)容都要有明確的限定和要求。然而，對于企業(yè)不同角色行為活動內(nèi)容的限定和要求，在嚴明程度上應(yīng)該視其角色成員的個性化發(fā)揮效應(yīng)和企業(yè)要求的利益目標異同而定。對于社會經(jīng)濟組織中的個體成員來說，個性化發(fā)揮的效應(yīng)主要體現(xiàn)為經(jīng)濟利益、組織角色地位和群體威望等，相應(yīng)地反映在企業(yè)不同角色活動中產(chǎn)生的效應(yīng)也是不同的。如在企業(yè)的經(jīng)營、管理和銷售上，個性化發(fā)揮效應(yīng)和企業(yè)利益往往比較容易實現(xiàn)同步，所以對這種類型的角色行為活動就不應(yīng)有過于嚴明的限定和要求，而應(yīng)通過激勵引導(dǎo)和感情交流的人性化管理來加以引導(dǎo)，以激發(fā)角色主體個性化的充分發(fā)揮，實現(xiàn)個體和組織雙贏的效果。而在供應(yīng)和財務(wù)上，由于個性化發(fā)揮的效應(yīng)往往容易產(chǎn)生比較隱蔽而又巨額的個人利益和企業(yè)損失，所以，對于這種類型角色的行為活動，就需要通過具有明確行為規(guī)范和要求的非人性化管理，限制和制約個性化的發(fā)揮，強化組織的規(guī)范行為，從而有效地避免組織損失。

　　五是從企業(yè)組織行為的要求所涉及行為主體的廣泛性上看，如果要求的行為主體面越廣，非人性化制度管理就越有效。從企業(yè)組織行為所涉及的行為主體廣泛性上劃分，企業(yè)組織行為可分為：企業(yè)全體成員共同行為、企業(yè)內(nèi)各部門行為和企業(yè)內(nèi)成員個體行為。對于全體成員共同行為，為保證行為的一致性，需要建立嚴明的非人性化的組織行為規(guī)范和制度；對于部門行為，為了保證各部門行為之間的協(xié)調(diào)和有序，則不僅要明確各部門分工和職責(zé)范圍，而且需要建立具有人性化特征的合作激勵機制；對于企業(yè)內(nèi)成員個體行為，為保證成員之間行為的有效和協(xié)調(diào)，既要有明確的崗位分工和崗位責(zé)任，還要有激勵和感情交換機制，至于是偏重于人性化還是非人性化管理，應(yīng)視其崗位而異。

　　總之，在企業(yè)管理體制上，首先要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、行為角色的目標和內(nèi)容、涉及的成員的廣泛性等因素，界定非人性化和人性化的管理界線；其次，制定非人性化管理的規(guī)章制度、行為規(guī)范和規(guī)程，應(yīng)嚴格體現(xiàn)非人性化管理的“照章辦事”、“一視同仁”等特點；最后，明確人性化管理的激勵和情感交流體制，充分發(fā)揮人性化管理的情感交換特點，樹立員工“視廠如家”、“廠興我榮”的主人翁精神。