便利店的優(yōu)勢在連鎖，但若僅靠總部以正規(guī)連鎖的形式實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)式發(fā)展，猴年馬月才能達(dá)到7—11全球近3萬家的規(guī)模，因而便利店誕生不久，便采取了自愿和特許加盟的超常規(guī)發(fā)展模式。
便利店加盟，在今天的業(yè)界，早已不是什么新鮮事。盡管便利店的中國之行步履維艱，但中外零售巨頭仍樂得嘗試。物美吳堅(jiān)忠就認(rèn)為：“更多的便利店可以讓更多的人接受便利店服務(wù)，而更多的期待反過來又可以促進(jìn)便利店的發(fā)展，這只是一個(gè)過程的問題。”便利店加盟的誘惑，對(duì)于今天急于擴(kuò)張的零售巨頭而言，的確是難以抗拒的。
日本的7—11食品的平均毛利高達(dá)47 % ，臺(tái)灣7—11的平均毛利率也達(dá)到了30 % ，美國7—11毛利率平均也在40 % 以上，據(jù)有關(guān)業(yè)內(nèi)人士透露，在我國，即使扣除各種因素，便利店毛利率也在25 % 左右，在百貨、超市等零售業(yè)態(tài)毛利大幅縮水的情況下，投資便利店的吸引力是不言而喻的。當(dāng)然，讓零售巨頭興奮的理由并不僅于此。在百貨、超市、專賣店等常規(guī)業(yè)態(tài)增勢疲軟的狀態(tài)下，巨頭要長大，就必須尋找新的利潤源，于是，在零售業(yè)界，地產(chǎn)聯(lián)姻、產(chǎn)業(yè)一體等現(xiàn)象便時(shí)有發(fā)生，但為戰(zhàn)略的保守考慮，更多的巨頭還是選擇了相關(guān)多元化。而便利店的生存利基，由于建立在對(duì)原有超市主體目標(biāo)顧客深層細(xì)分的基礎(chǔ)之上，它的發(fā)展是相當(dāng)有潛力的。盡管中國便利店的主體市場遠(yuǎn)未形成，尚處在幼稚期，但市場容量遞增的速度卻著實(shí)驚人，如果這一時(shí)期不先行導(dǎo)入，搶占戰(zhàn)略的制高點(diǎn)，以后進(jìn)入時(shí)將面臨較高的進(jìn)入壁壘，在戰(zhàn)略上也將會(huì)受制于人。
而零售巨頭更為看重的，則是便利店加盟所帶來的市場契機(jī)。加盟本質(zhì)上來說就是“借勢”。中國的零售巨頭，普遍陷入了資本困局，即使是高居榜首的聯(lián)華和華聯(lián)也不例外。聯(lián)華老總王宗南一直有個(gè)夢想，在未來5年內(nèi)， 聯(lián)華銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)目要從目前的1300家增加到6000家，而支持這一戰(zhàn)略的則是其醞釀已久的融資計(jì)劃，聯(lián)華不僅要在香港上市，還會(huì)在上海發(fā)行A股募集資金。但由于零售業(yè)的投資大，回收期慢且并不穩(wěn)定的行業(yè)特征，逐利資本并不急于介入。所以零售企業(yè)即使能夠夢圓上市，也并不能完全解決資金問題，上海華聯(lián)就是一例，盡管享有“中國連鎖超市第一股”的美譽(yù)，但業(yè)內(nèi)有關(guān)人士認(rèn)為，上海華聯(lián)（600825）資金募集能力并不強(qiáng)，上市以來沒有表現(xiàn)出優(yōu)秀的募集資金的能力。華聯(lián)超市要想完全用自己從股市上拿來的錢和每年2 % 左右的利潤來支撐自己的發(fā)展，還是面臨著資金短缺的瓶頸。而加盟，則現(xiàn)實(shí)的解決了零售巨頭們資金短缺的難題。中國是世界小商品的王國；中國的商業(yè)街、弄堂口等人丁興旺之處到處分布著“土便利”；便利店由于規(guī)模小，前期投入大，進(jìn)入門檻低，可操作性強(qiáng)等特點(diǎn)，給了中國的中小資本極大的想象空間。這一切，都說明中國的便利店加盟市場潛能巨大，只要連鎖總部稍加點(diǎn)撥，借翼騰飛便指日可待。
加盟者——借勢圓夢
據(jù)有關(guān)記者報(bào)道，在有些地區(qū)，一個(gè)加盟便利店老板每個(gè)月掙個(gè)萬兒八千的是沒有問題的，這還是除去了每個(gè)月工資、水電等應(yīng)付帳款高達(dá)2萬元花費(fèi)后的凈留存。這種誘惑對(duì)加盟者的吸引力可想而知。
在香港，7—11有60 % 左右的店鋪采取特許經(jīng)營方式，任何一位有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、想自己創(chuàng)業(yè)的市民都可以成為便利店老板。近年來，在上海、杭州、深圳等大中城市，以各種加盟方式進(jìn)入便利店服務(wù)已經(jīng)成為了社會(huì)閑散資金的活躍去處。據(jù)物美吳堅(jiān)忠介紹，根據(jù)不同城市資金、區(qū)位、面積、產(chǎn)品等的不同，投資一家100平米的便利店，一般需要30萬元左右資金，主要用于店鋪裝修、購買各種設(shè)備以及貨物等等；另外，16—24小時(shí)的經(jīng)營時(shí)段要求，需要工作人員8到10名左右，如果前期策劃正確，一般能在2—3年內(nèi)收回成本。
這對(duì)于有一定閑散資金，但無經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)卻又想讓閑置資金發(fā)揮更大效用的投資者的而言，選擇一個(gè)好的品牌便利店加盟，無疑為自己的創(chuàng)業(yè)途減少了許多彎路。但從現(xiàn)實(shí)中加盟者構(gòu)成狀況來看， 有相當(dāng)一部分是企業(yè)身份，也有一部分是個(gè)人便利店和傳統(tǒng)的“夫妻店”，這固然有為贏取更多利潤的原因，但實(shí)際在很大程度上是出于被迫。
據(jù)有關(guān)報(bào)載，每開一家便利店就迫使傳統(tǒng)雜貨店關(guān)掉十家。不少賣茶葉蛋的小攤販無奈的說，他們的飯碗被便利商店打破了；最近賣便當(dāng)、早餐的小食鋪，也因?yàn)楸憷甑募磿r(shí)餐飲服務(wù)，紛紛倒閉關(guān)張，改行轉(zhuǎn)業(yè)。便利店所獨(dú)具的“狼群效應(yīng)”，在日本7—11選址的“多米諾”戰(zhàn)略上可見一般。日本7—11一旦在一個(gè)地區(qū)開出了第一家店，其他店立時(shí)就會(huì)以此為中心在四周集結(jié)分布，實(shí)行團(tuán)體作戰(zhàn)，這種戰(zhàn)略的好處是顯而易見的。其配送的靈活和及時(shí)性可以保持各單店貨品的新鮮度；其大規(guī)模的集群開店可以降低貨品采購和配送成本；其高度一致的整體行動(dòng)和區(qū)域市場占有的高密度，可以迅速擴(kuò)大品牌在地區(qū)的知名度，提高宣傳效果，如此種種，均是單店和小規(guī)模連鎖店所無可比擬的。他們在想，與其將來被分割蠶食，不如現(xiàn)在就改旗易幟，并入其麾下，雖說每年要上繳總部一定的加盟費(fèi)，但相比加入總部后所帶來的銷售額增長，那實(shí)在是微不足道。 合作——相約風(fēng)雨中
一旦加盟，就意味著加盟雙方要同舟共濟(jì)，共舔甘苦。由于加盟本質(zhì)上是一種企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源的嫁接，這樣形成的松散的組織關(guān)系必然會(huì)給雙方的合作增加許多變數(shù)。據(jù)聯(lián)華便利內(nèi)部人士透露，即便是世界頂尖便利店巨頭7—11，也不能保證加盟成功率高達(dá)100 % ，聯(lián)華目前開店成功率是92 % ，這在業(yè)界已經(jīng)是相當(dāng)成功的了。
因此，加盟伊始，便利店零售巨頭在完善自身的開點(diǎn)支持系統(tǒng)的同時(shí)，為確保開店的成功率，總是對(duì)加盟者的進(jìn)入門檻增加如許限制。如上海華聯(lián)，雖是我國超市行業(yè)首家取得加盟連鎖管理輸出模式的國際認(rèn)證的連鎖超市公司，但此前一直僅限于向國有企業(yè)發(fā)放許可證，直到最近，公司董事長華洲才表示，公司將首次允許私營企業(yè)開設(shè)連鎖店，據(jù)上海華聯(lián)有關(guān)負(fù)責(zé)人透露，個(gè)人工商戶如果擁有60萬元以上資金，150平米以上營業(yè)面積，自有商鋪或者租賃期限在一定年限以上的商鋪，就可申請(qǐng)開辦華聯(lián)加盟店。相比之下，北京物美便利店公司的加盟條件則顯得相對(duì)簡單和靈活。物美根據(jù)加盟者和集團(tuán)公司間的依賴程度、利潤保證程度設(shè)定了幾種不同模式：自由加盟者加盟金為每年3萬元，特許加盟者的加盟金則會(huì)相對(duì)高些。
各加盟總部加盟條件的千差萬別，讓許多有心加盟者感到無所適從。同樣是便利店加盟，為什么有的加盟店動(dòng)輒上百萬，有的卻僅只一萬；為什么有的還在加盟費(fèi)之外設(shè)置一些額外的限制？事實(shí)上，加盟總部在加盟費(fèi)和加盟條件的設(shè)置上，并不是隨心所欲的。一般來說，便利店經(jīng)營面積在50—100平米左右，品種在2000—3000種之間，根據(jù)各加盟總部戰(zhàn)略發(fā)展的需要和管理能力的不同，各便利店總部推出的加盟產(chǎn)品在規(guī)格、貨品配備等方面也會(huì)有所差異。如華聯(lián)要求營業(yè)面積150平米以上，自然資本投入要求多點(diǎn)，而物美的加盟產(chǎn)品普遍偏小，因而也會(huì)少點(diǎn)。當(dāng)然，這其中也有便利店總部品牌溢價(jià)的考慮。好的便利店總部，不僅僅在于它的高知名度，更在于它的美譽(yù)度，它們一般有實(shí)力雄厚的大集團(tuán)支撐，有健全成熟的盈利模式，有完整的運(yùn)營系統(tǒng)，這也成為了它們索取高價(jià)的理由。至于其他一些加盟者過濾條件，則完全出于一種負(fù)責(zé)任的考慮，畢竟，加盟是一把“雙刃劍”，盡管便利店的單店失敗連帶風(fēng)險(xiǎn)較其他加盟項(xiàng)目要小，但單店的失敗還是會(huì)在一定程度上損害總部的品牌聲譽(yù)，因而，一個(gè)真正的品牌便利店總部總是力求將這種風(fēng)險(xiǎn)減至最小。
但就近年來便利店加盟在中國的發(fā)展?fàn)顩r來看，加盟失敗案例是時(shí)有發(fā)生，除去一些撈取不義之財(cái)?shù)耐稒C(jī)分子外（至于如何選擇一個(gè)好的總部，請(qǐng)參閱本人相關(guān)文章），大多還是出自加盟連鎖的一些常見錯(cuò)誤上。
在加盟連鎖問題上，對(duì)總部強(qiáng)調(diào)最多的就是總部要有一套可供復(fù)制的開店支持系統(tǒng)。這包括加盟店選址的市場調(diào)研、店鋪陳列、區(qū)域物流配送等。但就實(shí)際情況來看，加盟總部大多只停留在店鋪陳列等簡單的操作層面上，其他方面要么是能力不夠，要么是認(rèn)識(shí)不足而導(dǎo)致支持不利。如物流配送環(huán)節(jié)，很多便利店總部由于把握不好便利店擴(kuò)張的節(jié)奏，而導(dǎo)致店面的擴(kuò)張超出了總部物流配送的有效范圍，使部分店面貨品更新、補(bǔ)給、保鮮度大打折扣，大大削弱了其區(qū)域競爭力。再如便利店選址的市場調(diào)研上，不少便利店總部往往認(rèn)識(shí)不夠，市場調(diào)研不僅僅是區(qū)域商圈所在地市場競爭環(huán)境的調(diào)查，還包括區(qū)域氣候環(huán)境、政策環(huán)境等。如上海華聯(lián)和聯(lián)華，曾一度氣宇軒昂的宣稱要在北京開店200家，但數(shù)年勞頓，目前華聯(lián)也僅有30多家，聯(lián)華在北京也不過60家，其受制原因在很大程度上便是由于氣候。北京氣候異常，24小時(shí)店很難拓展，到目前為止也不過百家。此外，北京便利店發(fā)展政策受制太多，這也在一定程度上限制了便利店特色服務(wù)的發(fā)揮。對(duì)于這些基本的事項(xiàng)調(diào)查，加盟總部在入市之初就應(yīng)一一到位。
加盟總部在實(shí)際中失誤較多的還有對(duì)加盟店具體的營運(yùn)指導(dǎo)。有些加盟總部在區(qū)域運(yùn)營代表人員的配置上往往不盡合理，部分區(qū)域代表由于身兼多店，一直在各加盟店間疲于奔命，與各加盟店主經(jīng)營交流的時(shí)間太少，難以盡到真正的指導(dǎo)職責(zé)。再則，很多區(qū)域代表對(duì)一個(gè)地區(qū)的了解往往泛泛，除了對(duì)加盟者進(jìn)行一些范式的基本營運(yùn)操作指導(dǎo)外，對(duì)核心的商品更新和特殊服務(wù)項(xiàng)目開發(fā)的指導(dǎo)上不甚了了，這在一定程度上也影響了便利店的銷售業(yè)績。
當(dāng)然，加盟是一種交互式運(yùn)作，并不是所有的失誤都是總部造成的，也有一些加盟者自身的原因。便利店是一種“Anytime”式經(jīng)營，要求商店24小時(shí)不間斷營業(yè)，很多加盟者不勝其苦，便自行敗下陣來。不過，也有一些是出于資金的不繼。加盟者除了要上繳一部分?jǐn)?shù)額不菲的加盟費(fèi)外，在后續(xù)的日常營運(yùn)中，也需要大筆的資金注入，這使一些個(gè)體小商戶實(shí)難延續(xù)。另外，也有一些加盟者是“扶不起的阿斗”，缺乏起碼的經(jīng)營素質(zhì)，在內(nèi)部財(cái)務(wù)、日常經(jīng)營、人員管理上麻煩不斷，縱使總部傾其全力扶持，也難見起色。