從2001年湖南長(zhǎng)沙湘雅附一院對(duì)面開張的第一家平價(jià)藥品超市“老百姓大藥房”開始，掀開了中國(guó)藥店快速發(fā)展的序幕，而五年來藥店發(fā)展的進(jìn)程始終相伴的還是以藥品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的零售終端大比拼。2000年湖北九州通醫(yī)藥開辟出一條“快批醫(yī)藥模式”，快批模式導(dǎo)致市場(chǎng)藥品價(jià)格更加透明化、信息傳達(dá)及時(shí)化，反過來又加劇來以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主要手段競(jìng)爭(zhēng)的藥品零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，催生了的平價(jià)超市模式。平價(jià)藥店已走過了5年的風(fēng)雨之路，平價(jià)藥房標(biāo)志性企業(yè)“老百姓大藥房”也已經(jīng)連續(xù)近兩年位居藥店的榜首。的平價(jià)之路既成就了的快速發(fā)展又演變成了目前發(fā)展的最大障礙。市場(chǎng)過度的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致整個(gè)藥品的急劇下降，并將藥品帶入了惡性循環(huán)的泥潭之中，的發(fā)展明顯受阻而缺乏未來發(fā)展的動(dòng)力。認(rèn)清形式，審視度勢(shì)，誰能真正在迷霧中看清局勢(shì)，及時(shí)調(diào)整的和思路，脫離價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的泥潭，誰就有可能成為下一個(gè)藥店發(fā)展時(shí)期的勝利者。
要想認(rèn)清未來健康的發(fā)展趨勢(shì)，必須對(duì)發(fā)展有個(gè)整體認(rèn)識(shí)，包括對(duì)過去發(fā)展進(jìn)程的分析和總結(jié)。
過去五年是藥店和公司的迅猛發(fā)展的五年，有資料顯示2000年中國(guó)的數(shù)量只有7萬家，而到2005年已經(jīng)突破了25萬家，門店數(shù)量增幅高達(dá)357%。其中，數(shù)量從2000年的169家發(fā)展到2005年的1753家，而在2002年到2003年是連鎖藥店門店數(shù)量迅速擴(kuò)張的一年，從2002年的503家迅速發(fā)展到2003年的1216家，首次突破千家大關(guān)。2005年藥店的門店總數(shù)已經(jīng)達(dá)到36240，其中有71.35%為連鎖藥店的。相比之下，藥品零售市場(chǎng)份額只增長(zhǎng)了282%。增速過快，藥品零售市場(chǎng)出現(xiàn)了僧多粥少的局面，加劇，門店盈利模式的探尋成為各中最主要的工作任務(wù)。據(jù)《中國(guó)藥店》百強(qiáng)連鎖數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，公司的份額占比增長(zhǎng)也非常迅速，市場(chǎng)集中度進(jìn)一步集中，連鎖百強(qiáng)銷售總額占藥品零售銷售總額比例從2002年的25.8%迅速增長(zhǎng)到了2005年的43.5%。這些數(shù)據(jù)顯示藥品零售格局的進(jìn)一步加劇，門店盈利模式的創(chuàng)新成為了藥店的；的潛力大于社會(huì)單體藥店；零售店的數(shù)量占比還較大，如何規(guī)范管理連鎖藥店各門店資源，包括對(duì)的逐步管理到位，是連鎖藥店發(fā)展壯大的潛在驅(qū)動(dòng)力。2007年的發(fā)展已經(jīng)到了集合并營(yíng)造門店資源換的管理盈利時(shí)代。
的發(fā)展我們可以把他分為四個(gè)階段，發(fā)展的主線是藥店發(fā)展和成長(zhǎng)歷程。在過去的五年中在激烈甚至血腥的競(jìng)爭(zhēng)中走來，逐步形成了目前各地區(qū)主流連鎖藥店格局的形成，為連鎖藥店在中進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。回顧過去的五年的發(fā)展主要經(jīng)歷了藥店發(fā)展的前二個(gè)階段，即從以門店經(jīng)營(yíng)的基本盈利模式為主的第一階段，其核心思想是建立在產(chǎn)品銷售利差價(jià)基礎(chǔ)上的尋求產(chǎn)品最大化。包括最基本的盈利手段產(chǎn)品銷售差價(jià)，門店產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來吸引，尋求高毛利產(chǎn)品的銷售，提升店員服務(wù)質(zhì)量來吸引，藥店進(jìn)行簡(jiǎn)單的多品類經(jīng)營(yíng)思路，門店格局與銷售氛圍提升吸引等等。再到以全面提升門店盈利水平模式的第二階段，其核心思想是總結(jié)各種盈利模式并適時(shí)運(yùn)用。包括連鎖藥店公司有組織地組織門店?duì)I業(yè)員進(jìn)行高毛利產(chǎn)品的統(tǒng)一推薦和攔截工作，以公司出面全面底價(jià)代理企業(yè)產(chǎn)品并利用自身門店人員優(yōu)勢(shì)進(jìn)行產(chǎn)品終端推廣和活動(dòng)，并以此產(chǎn)品有意識(shí)地?cái)r截同類高價(jià)低的品牌產(chǎn)品；針對(duì)銷售較好的產(chǎn)品聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合采購或進(jìn)行貼牌加工，甚至一些門店數(shù)量和規(guī)模達(dá)到一定程度的開始運(yùn)用發(fā)展（PB）產(chǎn)品來增加產(chǎn)品銷售的率；門店產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式，如引入非藥品產(chǎn)品的銷售，個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品的銷售，以及改造目前普通藥店為藥妝店的贏利模式；開展個(gè)性化藥店模式，如腫瘤藥房、糖尿病藥房等等；、系統(tǒng)化有組織地店員團(tuán)隊(duì)模式，駐店店員模式，平價(jià)大賣場(chǎng)模式，社區(qū)模式，贏利模式等等。
在發(fā)展的前兩個(gè)階段始終貫穿始終的焦點(diǎn)問題依然是價(jià)格和，即以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，其對(duì)市場(chǎng)的影響作用隨著和統(tǒng)一性進(jìn)程的加快而逐漸減弱。取而代之的是脫離價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)泥潭，演變門店資源優(yōu)勢(shì)，提升水平，樹立以顧客為中心的藥店發(fā)展的第三個(gè)階段內(nèi)容。2007年的發(fā)展方向主要體現(xiàn)在誰能真正解決好在第三階段進(jìn)程中的的諸多核心問題，誰能在下階段的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。藥店發(fā)展的第三個(gè)階段內(nèi)容主要包括門店客流資源充分合理挖掘，門店產(chǎn)品品類合理組合，季節(jié)性產(chǎn)品的合理上柜，門店店員角色合理扮演，店員素質(zhì)提升與產(chǎn)品合理推薦，店員管理與產(chǎn)品組合營(yíng)銷，相同品類合理價(jià)格帶和密度的選擇等等門店技巧上的提升。其核心盈利思想是通過精心經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)造和積累門店資源，充分利用和合理轉(zhuǎn)化門店資源優(yōu)勢(shì)，并通過上游供應(yīng)廠商實(shí)現(xiàn)門店資源價(jià)值的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化，增加門店的盈利水平。這一階段的核心經(jīng)營(yíng)思想就是苦練內(nèi)功，建設(shè)和打造自身資源優(yōu)勢(shì)，并以此為本錢向上游生產(chǎn)廠商要經(jīng)營(yíng)和發(fā)展空間，其重點(diǎn)工作在于兩個(gè)方面：一、建立和完善自身經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)資源。二、通過有效途徑換取藥店經(jīng)營(yíng)和發(fā)展機(jī)會(huì)。
最后，發(fā)展進(jìn)程中，規(guī)范、統(tǒng)一和籠絡(luò)住更好、更強(qiáng)的市場(chǎng)資源和網(wǎng)絡(luò)資源的連鎖藥店，包括上游供應(yīng)資源和下游客戶資源。他們一定是體現(xiàn)在藥店中，這些具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的全國(guó)各連鎖藥店在格局的驅(qū)動(dòng)下，通過兼并、收購、重組等手段向真正的和壟斷化發(fā)展，全國(guó)大區(qū)域性的壟斷性連鎖藥店逐步形成，連鎖的物流配送，內(nèi)外部信息采集、處理、分析系統(tǒng)、產(chǎn)品組合和市場(chǎng)控制能力會(huì)不斷加強(qiáng)，的思路也將不斷創(chuàng)新，藥店的改革和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)逐步到位，良好的社會(huì)公眾形象和真正強(qiáng)勢(shì)的開始形成，標(biāo)志著藥店發(fā)展的第四個(gè)階段開始進(jìn)入。第四個(gè)發(fā)展階段是連鎖藥店建立和完善企業(yè)并逐步形成規(guī)模效應(yīng)。其核心主體是通過兼并、收購、重組等手段向真正的和壟斷化發(fā)展，全國(guó)大區(qū)域性的壟斷性連鎖藥店逐步形成。
目前國(guó)內(nèi)許多連鎖藥店正在處于第二階段向著第三個(gè)發(fā)展階段進(jìn)發(fā)的過程，在此發(fā)展過程中，藥店得到了長(zhǎng)足的發(fā)展和壯大，連鎖藥店的規(guī)模和數(shù)量也越來越向集中度方向發(fā)展。而連鎖藥店的藥品占比也越來越大，百強(qiáng)連鎖的數(shù)量和占比也不斷增加，在藥品零售市場(chǎng)中的地位也變得更加舉足輕重。連鎖藥店的發(fā)展也相應(yīng)伴隨者其管理的進(jìn)一步規(guī)范，而各中大中型的藥店幾乎都是連鎖藥店的下屬門店，連鎖藥店公司對(duì)其下屬的各門店資源和店員的管理也越來越規(guī)范和統(tǒng)一。連鎖藥店正向著連鎖化、智能化方向發(fā)展，表現(xiàn)在連鎖公司對(duì)各門店的七個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)上，即門店識(shí)別系統(tǒng)、采購、配送、價(jià)格、核算、與管理等七個(gè)方面的統(tǒng)一。隨著連鎖藥店各門店的統(tǒng)一化程度不斷提高，藥店資源和店員行為越來越受到公司統(tǒng)一管理的約束。藥店整體性、協(xié)調(diào)性不斷加強(qiáng)。在藥品零售市場(chǎng)索要資本不斷增強(qiáng)，力得到大幅度的提升，門店盈利水平自然上升！