藥店商品管理有哪些常見誤區(qū)？
| [日期：2009-04-22 ] |
來源：互聯(lián)網(wǎng) 作者：佚名 |
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在藥房的商品管理中，隨處可見一些工作誤區(qū)，這些誤區(qū)阻礙著商品管理工作的深入和細化，削弱了企業(yè)的競爭能力。
商品是零售企業(yè)最核心及最根本的問題，商品經(jīng)營技術是零售企業(yè)競爭力的核心技術。近年來，各連鎖藥店企業(yè)越來越意識到這個問題，紛紛增加商品采購人員，加強對商品的品類管理，隨之也給企業(yè)帶來了毛利的提升以及企業(yè)競爭力的加強。
但是，在一些連鎖藥房的商品管理中，仍然隨處可見一些工作誤區(qū)，這些誤區(qū)阻礙著商品管理工作的深入和細化，削弱了企業(yè)的競爭能力。
商品分類較為單一，不能滿足商品管理的需要
商品分類是品類管理的基礎。商品分類的目的在于按商品的不同特性進行分類，并按類別進行分析及管理，從而提高商品的營運效率，達到經(jīng)濟效益最大化。
零售業(yè)最常見的分類方法是按商品功能效用的分類，對商品功效類別的分析可以最直接反應市場需求的變化，例如，通過對功效類別的商品分析可以判斷商品組合是否能夠滿足市場需求，從而迅速調(diào)整商品功效組合或制訂新商品引進計劃來響應市場的需求變化。因此商品按功能效用的分類是商品管理的重要基礎，也是廣為連鎖藥房企業(yè)所采用的分類方法。
但是，由于醫(yī)藥零售行業(yè)的獨有特性，我們還需要更多輔助的商品分類方法，以便進一步地細化商品管理，以達到既定的經(jīng)營目標。
首先，商品按毛利率進行分類，進行持續(xù)的分析及追蹤，并及時調(diào)整商品組合，對企業(yè)達成既定經(jīng)營目標同樣至關重要。例如，高毛利（在此指毛利超過40%）產(chǎn)品的品項占比，在一定程度上決定著企業(yè)綜合毛利率的高低。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，如果要達到40%以上的綜合毛利率，在沒有大規(guī)模廣告營銷的情況下，通常需要先提升高毛利產(chǎn)品的品項占比至45%或以上，如品項數(shù)少而單純依靠終端的促銷與推薦，是難以達成既定毛利目標的；而微毛利或負毛利產(chǎn)品（通常為價格敏感的產(chǎn)品）品項的占比則顯示出藥房的價格競爭能力，也是需要密切關注，同時可以作為改善價格形象及提高交易次數(shù)的工具。
此外，行業(yè)的特性，令到我們需要更多的商品類別來細化管理，提高效益。例如，對貢獻度大的商品進行專類管理，以提醒采購及門店的補貨作業(yè)，避免缺斷貨；對品牌、廣告及基礎用藥商品進行專類管理，以保持門店庫存，避免品種逐漸減少而導致顧客流失，對高毛利的自有品牌或代理商品進行專類管理，以保證產(chǎn)品的促銷、推薦與重點陳列等等。
在業(yè)內(nèi)比較常見的是商品按功能效用的分類，缺少按毛利類別的分類；而對特殊商品的分類管理大中型普遍已經(jīng)開始應用，但多數(shù)停留在分類標示以辨別的程度，尚未針對商品的各個流通環(huán)節(jié)形成完善的商品管理制度。商品分類的較為單一，阻礙著這些企業(yè)商品品類管理的深入及細化。
商品按功效的分類過粗，或過細
如上所述，商品按功能效用的分類對連鎖藥房來說非常重要，品類的分析報告，不僅為各品類經(jīng)理，更重要是還可為公司管理層及營運人員提供數(shù)據(jù)分析及決策依據(jù)。
然而，在業(yè)內(nèi)常見的商品功效類別中，通常不是過粗，就是過細。商品大類一般按GSP要求進行，不超過10個，不能全面體現(xiàn)商品的功效類別，因而顯的過粗；而以功效區(qū)分的中類則少則五、六十，多則八、九十個，小類更是數(shù)百個;類別過多過細，一則是難以對每一個類別深入分析和持續(xù)關注;二是過多的數(shù)據(jù)反而令人失去焦點，難以發(fā)現(xiàn)關鍵的問題，進而無法采取有效的改進措施。
經(jīng)？梢娨恍┢髽I(yè)按類別的商品分析報告，要么是幾個大類的粗略分析，難以發(fā)現(xiàn)問題；要么提供個別中類或小類的數(shù)據(jù)，不能一窺全豹或互相比較；如果要全面的類別分析報告，則按類別一排洋洋灑灑若干頁，連專職的商品管理人員也難以一一關注。如果是想要從這些浩若大海的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到行動的依據(jù)則更是一件不容易的事。
因此，商品的分類過粗或過細，缺乏既可全面反映問題，又可持續(xù)分析與關注的類別劃分，也將嚴重阻礙商品管理的深入與細化。
商品分析報告越多越細，越多越好
零售業(yè)是注重細節(jié)的行業(yè)，因此常有業(yè)內(nèi)同行認為商品的分析報告也是越多越細，越多越好。在一些連鎖藥房企業(yè)內(nèi)，隨處可見各部門人員根據(jù)各自的目的和需求進行大量的商品分析，作為各自的決策依據(jù)，花費大量的工作時間，大量的數(shù)據(jù)和信息經(jīng)常令人無所適從，難以了解關鍵問題所在；甚至有時不同部門的人員由于分析方法不一致還會在同一問題上得出完全相反的結(jié)論。以致于即使有強大的信息系統(tǒng)支持，企業(yè)的決策仍然不能以數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，更多時候還是在依賴人員的個人經(jīng)驗。
一般來講，每個崗位的業(yè)務人員定期追蹤檢核的主要報告以不超過5份，每份報告的長度以不超過一張紙為宜，過多的報表或數(shù)據(jù)不但耗費人員的工作時間，更重要的是還會令業(yè)務人員將注意力放在次要或無謂的問題上，反不能重點關注并處理需要其及時解決的問題，工作失去焦點，事倍功半。此外商品定制報告可使在同一問題上，所有人員接觸的信息保持一致，這樣企業(yè)各部門人員可以數(shù)據(jù)為依據(jù)在決策時更易達成一致。
但是，雖然定制報告的概念在多年前就進入醫(yī)藥零售行業(yè)，但直到今天，業(yè)內(nèi)較多企業(yè)的定制報告仍然更多地集中于反映各項營業(yè)指標等公司層面的數(shù)據(jù)上，較少為各業(yè)務崗位定制的商品營運報告，部分業(yè)務人員仍存在認為分析越多越細，越多越好的工作誤區(qū)；ㄒ稽c時間，為不同崗位提煉出既“全面”又精練的定制報告，不但可令營運中存在的問題一目了然，還是提高人員工作效率，建立數(shù)據(jù)導向工作模式的關鍵所在。
品類規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)缺乏計劃性
從2005年開始，企業(yè)自主的品類規(guī)劃及產(chǎn)品引進，為企業(yè)帶來逐年的毛利提升。但是，有些企業(yè)更注重與廠商的談判及廠商資源的爭取，而缺乏對開發(fā)品種事先的分析與規(guī)劃，而缺乏事先的分析與規(guī)劃正在令到這些企業(yè)付出更高的成本及代價。
以貼牌產(chǎn)品的開發(fā)為例，一些企業(yè)更注重與廠商的談判及廠商資源的爭取，對產(chǎn)品開發(fā)前的分析及規(guī)劃卻顯得草率;以致投入大量企業(yè)資源開發(fā)的貼牌產(chǎn)品也會如同普通商品一樣常見滯銷或庫存積壓的情況出現(xiàn)，部分企業(yè)甚至不得不允許門店對貼牌產(chǎn)品退貨，不但令到企業(yè)付出高昂的代價，更重要的是會制約企業(yè)自有產(chǎn)品的發(fā)展，減慢開發(fā)進程，令到毛利停滯不前，企業(yè)的競爭能力也因此被削弱。
然而，如果可以對產(chǎn)品的開發(fā)事先進行詳盡的分析與規(guī)劃，則這些損失都是可以避免的：
貼牌產(chǎn)品的開發(fā)無異于醫(yī)藥廠商推出新產(chǎn)品面市，為保證產(chǎn)品開發(fā)成功必須對產(chǎn)品包括成分、功效、劑型、價格、包裝等各因素都事先進行充分的分析與規(guī)劃；而不同者在于產(chǎn)品推出的市場是企業(yè)自身控制的銷售系統(tǒng)，企業(yè)不但可以獲得最全面的分析數(shù)據(jù)，同時可以清楚了解從顧客到店員的每一個細節(jié)，因此事先的分析與規(guī)劃也就更能保證產(chǎn)品的開發(fā)成功，降低企業(yè)的開發(fā)成本。
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