由于企業(yè)內(nèi)外部情況的不斷變化，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的進(jìn)退是完全正常和完全必要的，企業(yè)家們實際上也是這樣做的。因為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)退是事關(guān)企業(yè)生死存亡的大事，所以必須注意其原則和藝術(shù)。

根據(jù)專家的研究，企業(yè)應(yīng)該退出的業(yè)務(wù)有十類，一是不符合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向的業(yè)務(wù)；二是處于衰退產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)；三是受資源和能力約束、企業(yè)無法經(jīng)營的業(yè)務(wù)；四是在產(chǎn)業(yè)競爭中、企業(yè)經(jīng)營中無意爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)；五是需要獨立分拆發(fā)展的業(yè)務(wù)；六是非主營的、且無意擴張的業(yè)務(wù)；七是企業(yè)出于上市、合并重組等特定目的需要割舍的業(yè)務(wù)；八是不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)；九是沒有利潤空間的業(yè)務(wù)；十是不能為顧客創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)。Jim Collins在《基業(yè)常青》一書中通過解剖18家“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”就此作了闡述。


業(yè)務(wù)退出的目的是為了專注于培育核心競爭力，形成主營業(yè)務(wù)，在必要的時候，企業(yè)甚至需要作出“壯士斷臂”式的“大撤退”。曾經(jīng)戰(zhàn)勝過拿破侖進(jìn)犯的俄國將領(lǐng)庫佐圖夫說：“一次成功撤退的意義不亞于一次成功的進(jìn)軍”；有時候往往是“退一步、進(jìn)兩步”。1999年，日本索尼公司果斷地關(guān)閉了大批成熟產(chǎn)品的流水線，轉(zhuǎn)向娛樂產(chǎn)品的研制，就是成功的經(jīng)典案例。到2002年3月31日結(jié)束的2001財年中，日本七大電子巨頭中有六家巨額虧損，唯有索尼一枝獨秀。

從多元化經(jīng)營的局面中退出是比較常見的情況。諾基亞是一個典型，多元經(jīng)營的困境使其在20世紀(jì)90年代末痛下決心退出原來占90%的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集中精力從事手機生產(chǎn)，幾年后終于成為全球第一手機制造商。柯達(dá)又是一個典型，在20世紀(jì)80年代進(jìn)入藥品、日用品、化工產(chǎn)品后，膠卷生產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)受到了沖擊，企業(yè)陷入困境，直到新任董事長費舍到任后才立即退出這些領(lǐng)域，終于奪得膠卷行業(yè)的桂冠。有的企業(yè)本著專業(yè)化的原則將其第二主業(yè)剝離，如百事可樂公司將餐飲業(yè)務(wù)剝離出來成立百勝集團，專營肯德基、必勝客等連鎖快餐，從而使專業(yè)化程度盡可能提高。

一些大企業(yè)，尤其是集團公司，往往比較容易傾向多元化經(jīng)營，認(rèn)為可以充分發(fā)揮企業(yè)的整體效應(yīng)和綜合效應(yīng)。有的企業(yè)本來就具有前向一體化和后向一體化的優(yōu)勢，其多元化性質(zhì)屬于相關(guān)多元化，內(nèi)部的幾種業(yè)態(tài)可以互為用戶，形成經(jīng)營鏈，實現(xiàn)“肥水不外流”，做到凡事不求人，對于多元化“利”的方面看得比較清楚和具體，而對于其“弊”的方面考慮不多，猶豫之中使最終的決策向多元化傾斜。同時，由于上市公司受股東及資本市場對公司增值能力的要求越來越高，當(dāng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)不能滿足預(yù)期的收益增長水平時，多元化經(jīng)營就成為替代方案，尤其是通過公司并購，企業(yè)可以輕易地進(jìn)入業(yè)務(wù)新領(lǐng)域。

企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)比退出更復(fù)雜，由于“上山容易下山難”，在進(jìn)入新業(yè)務(wù)前必須有更周到的思考和研究，以免為日后造成麻煩，一些成功的案例值得我們參考。

一是選準(zhǔn)新興優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，如TCL用8年時間進(jìn)入電視機行業(yè)的三強；用3年時間成為電腦行業(yè)主要企業(yè)；用2年時間又躋身手機行業(yè)三強。

二是抓住局部優(yōu)勢，在IBM公司確立筆記本電腦的優(yōu)勢以后，戴爾公司致力于開發(fā)長效電池，使筆記本電腦在沒有電源的情況下延長了數(shù)倍使用時間，從而后來居上，擊敗了其他對手。

三是跳出主流市場，當(dāng)IT產(chǎn)業(yè)群雄紛爭之時，亞馬遜單獨專營網(wǎng)上書店，成為第一品牌。

四是技術(shù)升級，在模擬手機時代，諾基亞靠率先使用數(shù)碼技術(shù)追上行業(yè)老大摩托羅拉。

五是快速應(yīng)變，北京出現(xiàn)沙塵暴后，海爾很快就推出了針對沙塵暴天氣使用的空調(diào)，從而占領(lǐng)了市場。

六是“性價比”優(yōu)勢，燦坤咖啡壺在同樣性能的前提下、以9900日元的價格優(yōu)勢將1.68萬元一臺的松下產(chǎn)品從老大位置上趕了下來；格蘭仕微波爐的成功也是同樣道理。

七是節(jié)能優(yōu)勢，日本轎車就是在20世紀(jì)70年代石油危機中以節(jié)能優(yōu)勢占領(lǐng)國際市場的。

進(jìn)入經(jīng)營業(yè)務(wù)如果涉及屬于從事多元化經(jīng)營的時候，必須要有謹(jǐn)慎的權(quán)衡，必須同時具備以下三個條件。

第一個條件是業(yè)務(wù)的相關(guān)性，非相關(guān)的多元化無疑是冒險。設(shè)想一下，企業(yè)在自己原有的經(jīng)營領(lǐng)域中保持和擴大市場份額已屬艱難，而要進(jìn)入與己無關(guān)的他人地盤談何容易。應(yīng)該指出，這里的相關(guān)性涉及的是資源，而非產(chǎn)品，因為產(chǎn)品相關(guān)是比較常見的。多元化業(yè)務(wù)組合是以資源為基礎(chǔ)，而不是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。

第二個條件是核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力的共享性，我們不能僅僅以是否屬于相關(guān)性作為判別多元化是否合適的標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該進(jìn)一步研究企業(yè)核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力在多元化中的地位和作用。核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力是多元經(jīng)營不可缺少的基礎(chǔ)和平臺，只有使其能為各種行業(yè)共享，多元化經(jīng)營才有可能成功。例如夏普公司就是依靠領(lǐng)先的光電技術(shù)開發(fā)液晶顯示器，使之應(yīng)用于幾種電子產(chǎn)品。

第三個條件是良好的成長性，韋爾奇曾說，如果在一個領(lǐng)域不能做到第一或第二的地位，就無法規(guī)避風(fēng)險，就不要進(jìn)入這個領(lǐng)域。海爾集團也非常明確地規(guī)定，凡進(jìn)不了前三名的堅決放棄，最近就放棄了個人電腦的業(yè)務(wù)。凡不具成長性、不能名列前茅的多元化項目就不能上馬。

因此，企業(yè)最要緊的事是形成核心競爭力，只有具備核心競爭力，才有可能在相關(guān)行業(yè)中選擇具有成長性的新業(yè)務(wù)，進(jìn)入新領(lǐng)域。

那么，什么情況是考慮進(jìn)入多元化經(jīng)營的合適時機呢，我認(rèn)為有以下情況。

一是當(dāng)企業(yè)在主業(yè)中已經(jīng)取得領(lǐng)先優(yōu)勢、而這個業(yè)態(tài)已經(jīng)供大于求、競爭加劇、利潤率明顯下降，在這種情況下，非優(yōu)勢企業(yè)已無力追趕，優(yōu)勢企業(yè)有條件可以實施資本轉(zhuǎn)移。

二是當(dāng)一種新經(jīng)濟、新業(yè)態(tài)剛出現(xiàn)時，此時市場尚是空白，大家處于同一起跑線，競爭還未開始，在主業(yè)中已經(jīng)有所成就的企業(yè)如具備條件可以搶先涉足。

在退出和進(jìn)入經(jīng)營業(yè)務(wù)的具體過程中，還要講究藝術(shù)性，退可以且戰(zhàn)且退、也可以“金蟬脫殼”，進(jìn)可以迂徊曲折、也可以全面推進(jìn)，辦法全在于具體情況具體分析。

如果在經(jīng)營業(yè)務(wù)方面做到了進(jìn)退有序、進(jìn)退自如，對企業(yè)而言則是大幸矣。