簡要內(nèi)容：創(chuàng)新是品牌的“活力源泉”，然而許多企業(yè)巨額的研發(fā)費用卻往往換來微薄的利益回報，甚至屢屢以失敗告終。企業(yè)完全可以依賴自己的研發(fā)實驗室來進行所有創(chuàng)新的模式已經(jīng)過時了，市場要求企業(yè)從消費者的角度而不是從科研人員的角度來考慮產(chǎn)品創(chuàng)新問題。

　　創(chuàng)新是品牌的“活力源泉”，然而許多企業(yè)巨額的研發(fā)費用卻往往換來微薄的利益回報，甚至屢屢以失敗告終。如何才能降低品牌創(chuàng)新的風險性，提高品牌創(chuàng)新的成功率呢？

　　讓消費者決定創(chuàng)新，寶潔公司的這一創(chuàng)新模式值得借鑒。

　　企業(yè)完全可以依賴自己的研發(fā)實驗室來進行所有創(chuàng)新的模式已經(jīng)過時了，市場要求企業(yè)從消費者的角度而不是從科研人員的角度來考慮產(chǎn)品創(chuàng)新問題。

　　寶潔CEO雷富禮2000年上任之前，像大多數(shù)企業(yè)一樣，寶潔一直堅持傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式，即在四面高墻之內(nèi)，以實實在在的研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施為中心，埋頭苦干。但當公司規(guī)模發(fā)展到700億美元時，寶潔發(fā)現(xiàn)，越來越多的研發(fā)費用帶來的是越來越少的回報，創(chuàng)新成功率在35%這個水平停滯不前。過去“自己制造”的模式使得寶潔丟掉了超過一半的市場占有份額，2000年寶潔的股票下跌得厲害，投資者回報率下降了35%，寶潔面臨從未有過的壓力。

　　新任CEO雷富利上任后，提出了重新建立公司的創(chuàng)新模式。在雷富利的創(chuàng)新變革中，其中重要一項舉措就是，從過去依賴高能研發(fā)團隊轉(zhuǎn)變到深入市場，了解消費者需求，讓研究人員走出實驗室。

　　梅莉莎·克羅伊澤爾是寶潔研究中心的研發(fā)人員，每個月，她都要離開實驗室?guī)滋欤钊肷畎菰L消費者。她的拜訪主要是到消費者家里實際觀察，觀察他們洗衣服、擦地板、給嬰兒換尿布等生活細節(jié)，了解他們生活中遇到的麻煩和實際需要。

　　寶潔公司還要求營銷From EMKT.com.cn人員加強與消費者的溝通，2000年，寶潔每名營銷員平均每月與消費者溝通的時間不足4小時，現(xiàn)在已超過12小時。營銷員經(jīng)常深入消費者的實際生活了解情況。

　　不僅研究人員和營銷人員，就連雷富禮這個CEO也會經(jīng)�；较M者家中“微服私訪”，掌握消費者的第一手資料。

　　寶潔的產(chǎn)品創(chuàng)新不勝枚舉，而每一個創(chuàng)新項目的設(shè)立，歸根到底都是建立在充分了解消費者需求的基礎(chǔ)上的。寶潔的經(jīng)驗是，發(fā)現(xiàn)消費者巨大的需求，然后投入巨大的資源進行研發(fā)創(chuàng)新，從而產(chǎn)生出具有巨大市場影響力的產(chǎn)品。寶潔在作出決策之前，會投入數(shù)十億的資金進行消費者調(diào)查，是巨大的消費者數(shù)據(jù)幫助寶潔作出決定，因此不是寶潔決定要做什么，而是消費者決定要什么。比如，消費者調(diào)查顯示，消費者希望洗衣粉洗出來的衣服要透亮，調(diào)查部門就要把“透亮”這個訴求轉(zhuǎn)換為技術(shù)語言，并通過一定技術(shù)指標實現(xiàn)，是否加漂白劑、是否加酶等等。

　　寶潔嬰兒護理產(chǎn)品部總裁德布·亨萊塔的辦公室樓下的大廳里，設(shè)立了一個尿布測試中心。經(jīng)常會有一些年輕媽媽光顧，寶潔讓母親們試用寶潔開發(fā)的嬰兒紙尿褲，從中了解年輕媽媽對產(chǎn)品的反映和新需求。寶潔推出的系列“幫寶適”高級紙尿褲，就是在這樣的環(huán)境下開發(fā)出來的。

　　寶潔在俄羅斯市場了解到，大多數(shù)俄羅斯婦女不喜歡用Alaways超薄衛(wèi)生巾。一方面是價格上的考慮，另一方面也因為超薄衛(wèi)生巾讓她們覺得不太安全。于是，寶潔推出了加厚型衛(wèi)生巾，從而使Alaways在俄羅斯的市場份額上升了8%。

　　寶潔認為了解消費者必須關(guān)注消費者體驗的方方面面，因此提出了“360度創(chuàng)新”的概念，即圍繞消費者體驗進行全方位創(chuàng)新，包括達到所需要求的產(chǎn)品技術(shù)、價格、外觀和包裝等等。以前，寶潔往往把研發(fā)創(chuàng)新工作的評估重點放在技術(shù)性能、專利數(shù)量等指標上，現(xiàn)在，它更關(guān)注消費者的感知價值。比如“幫寶適”就是先了解消費者的需要，可承受的價位等等，然后據(jù)此設(shè)計產(chǎn)品的功能，除去可能會增加產(chǎn)品價格的不必要的功能。

CEO雷富利在掌管寶潔的6年中，重新喚起了寶潔的勃勃生機。

　　寶潔的一組數(shù)據(jù)也說明這一切：

　　·研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%。

　　·創(chuàng)新成功率提高兩倍多。

　　·創(chuàng)新成本下降了20%。

　　·超過35%的寶潔新產(chǎn)品中都有來源于公司外部的成分。

　　·已經(jīng)推出了超過100種新產(chǎn)品，包括∶OlayRegenerist,SwifferDusters,和CrestSpinbrush等。

　　·公司2000年股票崩潰5年后，股票市價翻了一番，品牌組合價值達到220億美元。

　　“對寶潔來說，創(chuàng)新就是生命的血液。”創(chuàng)新使一個曾經(jīng)被認為在傳統(tǒng)行業(yè)里暮氣沉沉的寶潔，如今成為一個生機勃勃的品牌巨人。