集體跳槽——預防腹背受敵

　　集體跳槽已經(jīng)成為企業(yè)管理的最致命傷害，它不僅嚴重打擊了公司的生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理，更嚴重地破壞了公司的形象和商譽，造成的損害短時間很難彌補。

　　2007年4月，昔日的電視行業(yè)“紅人”陸強華因病在上海去世。一時間，有關(guān)這位“彩電第一職業(yè)經(jīng)理人”的“風雨恩仇錄”被人們從腦海的記憶深處挖掘出來。

　　1996年，陸強華應(yīng)邀出任創(chuàng)維中國區(qū)營銷總部總經(jīng)理一職。當時的創(chuàng)維銷售額僅為7億元，而陸強華按照自己所謂的“集中受控式”模式，使創(chuàng)維在2000年達到銷售額47億，提前兩年進入全國5強。

　　創(chuàng)維的成功使陸強華的事業(yè)達到了巔峰階段，他在業(yè)界的影響力非常大，許多經(jīng)銷商都很信任他，權(quán)力與聲望的擴張，使當時的老板黃宏生對他有所防范，直接導致之后的“陸黃之爭”。正當陸強華與創(chuàng)維的矛盾日益突出的時候，另一彩電企業(yè)高路華向他投來了橄欖枝。2000年，陸強華與創(chuàng)維決裂，帶領(lǐng)約150人轉(zhuǎn)投高路華，讓原本蒸蒸日上的創(chuàng)維陷入了前所未有的危機，震撼了彩電業(yè)。

　　當時的高路華千瘡百孔、品牌形象不佳，陸強華再次通過“陸氏營銷模式”使高路華起死回生。陸強華從2000年到2001年，一年多的時間把高路華彩電從年銷售30萬臺拉升到180萬臺。陸強華在使高路華起死回生的同時，也給當時的高路華老板、東菱集團董事長留下了“功高蓋主”的嫌疑。他們之間矛盾不斷。最終，東菱集團以陸強華有“財務(wù)問題”為由，將他辭退。陸強華帶領(lǐng)手下若干名干將，再次離職。在高路華，陸強華重演了在創(chuàng)維的悲劇。

　　集體跳槽一般不是空穴來風，它的發(fā)生有其復雜的原因。了解這些原因，有助于企業(yè)主動采取措施，有效防范，減小危機發(fā)生的可能性。由于決策失誤、管理失效以及環(huán)境變化等原因，企業(yè)經(jīng)營可能陷入危機，并帶來一系列的連鎖反應(yīng)，這時候就有可能發(fā)生集體跳槽事件。

　　集體跳槽的發(fā)生大多都有一些共性：高管失和、利益糾紛、憤然出走。管理層能力的擴張，在一開始就在企業(yè)內(nèi)埋下了與老板之間發(fā)生矛盾的種子。

　　位于高管層的經(jīng)營者都有追求個人成就的欲望，但企業(yè)的目標是盈利，要在短期內(nèi)見到效益，在企業(yè)戰(zhàn)略上，個人意愿與企業(yè)目標之間必然會產(chǎn)生矛盾，這種矛盾解決不好，就有可能導致高管跳槽。

　　促使集體跳槽現(xiàn)象日趨嚴重的另一個重要原因是來自市場的需求。在現(xiàn)代企業(yè)，特別是高新技術(shù)企業(yè)中，單個員工發(fā)揮的作用越來越小，團隊的作用越來越大。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，挖一個團隊比挖一個人更合算，可以省掉新團隊需要的磨合期，節(jié)省一大筆培養(yǎng)費用、研發(fā)費用和市場拓展費用。因此，許多企業(yè)委托獵頭公司，把目標瞄準了同行業(yè)的高管以及其帶領(lǐng)的整個團隊。

　　如何防范集體跳槽的發(fā)生

　　俗話說，“鐵打的營盤，流水的兵”，一個人一輩子只在一個企業(yè)工作，只忠誠于一個企業(yè)，是不現(xiàn)實的，合理的人才流動有利于企業(yè)建設(shè)有活力的團隊。但是，缺乏忠誠度、帶有惡意報復的集體跳槽，對企業(yè)危害很大。其中，最大的危害就是管理團隊的集體缺失容易導致生產(chǎn)經(jīng)營的震蕩甚至停頓。培養(yǎng)一個人容易，但是培養(yǎng)一批人、塑造一種文化，是非常困難的。

　　面對集體跳槽事件，我們不能只認識到其危害性，而找不到防范的方法，總是懷抱此人操守有問題的觀念，追究當事人的責任。換個角度看，集體跳槽確實給企業(yè)帶來了巨大的損失，但也給企業(yè)敲響了警鐘，讓企業(yè)及時去了解自己的員工，審視自己的文化，調(diào)整自己的政策。當然，最主要的還是要做好防范工作，避免此類事件的發(fā)生……