近幾年，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和大眾購(gòu)買能力的提高，餅店也如雨后春筍般迅速增加。無(wú)論是全國(guó)性品牌的好利來(lái)，還是眾多成長(zhǎng)中的區(qū)域性品牌，都在馬不停蹄地開(kāi)店，有點(diǎn)兒象蘇寧和國(guó)美的速度。其中有些甚至是攀比式的盲目沖動(dòng)發(fā)展，也有的是被動(dòng)防御式的增加開(kāi)店密度。另外因?yàn)殚_(kāi)餅店的行業(yè)壁壘還很低，技術(shù)含量不高，所以很多小資本和烘焙師傅也跟風(fēng)加入了這場(chǎng)全國(guó)“開(kāi)店運(yùn)動(dòng)”，于是不經(jīng)意間一家家小作坊式的餅店也不斷從街頭巷口冒出來(lái)。再就是餅店加盟模式開(kāi)始顯露萌芽，一些知名的品牌如元祖、安德魯森開(kāi)始了大規(guī)模的全國(guó)加盟計(jì)劃，另一些不知名的地方品牌和某些策劃公司也嘗試著借加盟實(shí)現(xiàn)品牌變現(xiàn)或迅速回款的目的（如妙角士等），更加速了餅店數(shù)量的蔓延趨勢(shì)。
于是眾多城市經(jīng)常是一條街上聚集了眾多數(shù)量的餅店，甚至供應(yīng)能力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)幾倍超過(guò)了購(gòu)買需求。所以很多地方的餅店業(yè)進(jìn)入了過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，也就難免出現(xiàn)了餅店的門對(duì)門門挨門的競(jìng)爭(zhēng)。我們通常把餅店密度過(guò)大過(guò)于集中的小區(qū)域稱為：“餅店集中營(yíng)”。由此可見(jiàn)，餅店競(jìng)爭(zhēng)的慘烈。大城市先不說(shuō)，單以濟(jì)南為例，就有兩個(gè)熱鬧的”餅店集中營(yíng)”：大觀園緯一路500米區(qū)域內(nèi)就聚集了好利來(lái)、A里、稻香園、大三元、思味特、康利來(lái)等7家餅店（有2家好利來(lái)），基本上可以說(shuō)是三步一個(gè)蛋糕店五步一個(gè)面包坊；另一個(gè)“集中營(yíng)”在二七路，密密麻麻地排列著好利來(lái)、A里、大三元、稻香園、皇家、古德等5個(gè)品牌，這還不算那些不知名的小店，好利來(lái)和A里的店甚至在營(yíng)業(yè)時(shí)兩家的門和門都互相打架！在這樣一個(gè)消費(fèi)并不富足的城市，如此密集的店鋪造成的競(jìng)爭(zhēng)壓力之大可想而知！而且這樣的“集中營(yíng)”在全國(guó)并不鮮見(jiàn)，而是層出不窮，這里就不一一列舉了。
在無(wú)法避免的近距離競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，也就產(chǎn)生了紛繁復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)手段，也激發(fā)了一定的創(chuàng)新模式，總之競(jìng)爭(zhēng)是有弊有利。當(dāng)然，有戰(zhàn)爭(zhēng)的地方也就會(huì)有流血，也就會(huì)有勝者和輸家。那么，餅店到底選擇什么樣的營(yíng)銷戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得盈利并爭(zhēng)取脫穎而出呢？在購(gòu)買力波動(dòng)不大的小區(qū)域市場(chǎng)，使用什么樣的武器可以在白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中可以活下來(lái)并爭(zhēng)取活的更好呢？或者如何避免因?yàn)殚_(kāi)店前的定位不當(dāng)而掉入惡性競(jìng)爭(zhēng)的“雷區(qū)”呢？
本人列舉幾個(gè)案例進(jìn)行說(shuō)明，供餅店經(jīng)營(yíng)者參考。
策略1：產(chǎn)品錯(cuò)位，實(shí)現(xiàn)共存。
案例：在青島的高檔超市-加士客，里面有2家餅店，一個(gè)是來(lái)自日本的知名品牌“法蘭索婭”，另一個(gè)是香港人投資的知名品牌“好世界”，兩個(gè)店在一個(gè)超市的同一樓層的2個(gè)入口，因此也是比較激烈的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。但“法蘭索婭”主打熱賣面包品牌，品種豐富，價(jià)格極高，是定位在高檔高品質(zhì)面包上，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)蛋糕和西點(diǎn)；而“好世界”則主打生日蛋糕，搭配一些大眾面包糕點(diǎn)。所以兩家都在經(jīng)營(yíng)中努力突出自己的“拳頭產(chǎn)品”，從而規(guī)避了因產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致的搶奪同一消費(fèi)群的競(jìng)爭(zhēng)，并且生意都很好。
點(diǎn)評(píng)：當(dāng)你準(zhǔn)備在別的品牌的附近開(kāi)店的時(shí)候，最好對(duì)它的產(chǎn)品優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行調(diào)查分析，然后與自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)進(jìn)行比照，再?zèng)Q定是否進(jìn)入，進(jìn)入之后以什么優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品作為經(jīng)營(yíng)的主力，并且這種優(yōu)勢(shì)一定是不可能被對(duì)手短時(shí)間輕易復(fù)制或超越的優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)與原有品牌的錯(cuò)位，這樣可以打造各自的優(yōu)勢(shì)品牌，實(shí)現(xiàn)相對(duì)穩(wěn)定的共存。
策略2：模式錯(cuò)位，實(shí)現(xiàn)共存。
案例：在哈爾濱的奮斗路與革新街附近有3家餅店，他們之間的總距離也不過(guò)100米，好利來(lái)、米旗、百香林這3個(gè)品牌比肩而鄰，但3家經(jīng)營(yíng)的都還不錯(cuò)。好利來(lái)是當(dāng)?shù)厣盏案獾牡谝黄放；米旗是高品質(zhì)面包的代言品牌，雖然它也在強(qiáng)調(diào)自己的“蛋糕領(lǐng)袖”形象，但大眾還是更愿意把它歸類為高品質(zhì)面包品牌；百香林是定位在“烘焙小車間”式的品牌。具體來(lái)說(shuō)，好利來(lái)的店面空間比較小，只以生日蛋糕為主營(yíng)業(yè)務(wù)；米旗因?yàn)榭臻g比較大，以現(xiàn)場(chǎng)烤制高品質(zhì)面包為特色，曾經(jīng)還增加過(guò)肯德基式的西式快餐；百香林的店面就是加工車間，沒(méi)有營(yíng)業(yè)用貨架，顧客在玻璃窗口購(gòu)買剛出爐的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品只有10種左右，價(jià)格適合大眾消費(fèi)。3個(gè)品牌通過(guò)經(jīng)營(yíng)模式的錯(cuò)位，雖然也有小部分的交叉競(jìng)爭(zhēng)，但在大定位上實(shí)現(xiàn)了相對(duì)穩(wěn)定的共存。
點(diǎn)評(píng)：在產(chǎn)品錯(cuò)位的基礎(chǔ)上，如果能夠選擇與競(jìng)爭(zhēng)品牌區(qū)隔開(kāi)的差異化經(jīng)營(yíng)模式，也是一種很好的經(jīng)營(yíng)策略。但經(jīng)營(yíng)模式的錯(cuò)位往往依賴于店面的實(shí)際空間和格局，不能死搬硬套，否則就會(huì)作成不倫不類，難以建立起差異化的優(yōu)勢(shì)。
策略3：檔次錯(cuò)位，實(shí)現(xiàn)共存。
案例：在濟(jì)南的某繁華路上，原有一家大型餅店，是當(dāng)?shù)氐哪持放艱的創(chuàng)業(yè)總店，10多年來(lái)一直占據(jù)著師范路區(qū)域的老大位置。前年冬天一個(gè)叫”O(jiān)X“的小品牌在D品牌總店的正對(duì)面開(kāi)張了。開(kāi)業(yè)初期，小店老板的經(jīng)營(yíng)策略是：你有什么我有什么但價(jià)格比你低，因?yàn)楫a(chǎn)品品種的雷同而招來(lái)D的強(qiáng)力打壓，雖然因?yàn)榈蛢r(jià)也吸引了一部分消費(fèi)群，但因?yàn)榇蟮甑拇黉N活動(dòng)力度較大，使得小店的主力消費(fèi)群經(jīng)常因?yàn)榇黉N誘惑而游離不定也就難以形成忠誠(chéng)顧客群；再加上小店被迫跟隨大店搞促銷，使得成本壓力加大，品質(zhì)相應(yīng)地也得不到保證，因此陷入了被動(dòng)狀態(tài)，但看起來(lái)對(duì)面的大店并沒(méi)有短期內(nèi)歇戰(zhàn)的跡象而是想要消滅其于襁褓之中。后來(lái)，小店老板開(kāi)始嘗試做自己的低成本系列產(chǎn)品，在保證質(zhì)量的前提下不再與大店產(chǎn)品雷同，逐漸形成了自己獨(dú)有的適合低端消費(fèi)者的產(chǎn)品群，并且慢慢地吸引了一批低消費(fèi)水平構(gòu)成的老顧客群體。通過(guò)避開(kāi)與大店的雷同產(chǎn)品和促銷敵對(duì)，小店逐漸找到了自己的定位，找到了自己的消費(fèi)群，銷售逐漸有了起色，而且因?yàn)椴辉倥c大店?duì)帄Z同一消費(fèi)群而對(duì)大店利潤(rùn)傷害極小，所以大店也不再對(duì)其實(shí)施剿滅行動(dòng)，客觀上贏得了一個(gè)相對(duì)安全的經(jīng)營(yíng)發(fā)展環(huán)境。
點(diǎn)評(píng)：在弱勢(shì)品牌店與大品牌店被迫直面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，小品牌應(yīng)該避開(kāi)大品牌的主力消費(fèi)群，通過(guò)顧客群的細(xì)分，找到適合自己又不傷及對(duì)方的消費(fèi)群定位，從而贏得相對(duì)寬松的發(fā)展和贏利機(jī)會(huì)。但引用上述案例并不是告訴小品牌只能選擇低利潤(rùn)率低消費(fèi)能力的顧客群，只要對(duì)大品牌的顧客群和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行縝密的分析，一定能夠找到其滿足需求的盲點(diǎn)，如果該盲點(diǎn)的市場(chǎng)容量足夠，就可以選擇進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，其中可能就有高利潤(rùn)高消費(fèi)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而建立起細(xì)分的專家品牌形象。譬如某蛋撻品牌就在某大品牌餅店的附近開(kāi)了一家專業(yè)的蛋撻店，因?yàn)閷I(yè)和專一而形成了市場(chǎng)壁壘，生意很好。
策略四：把競(jìng)爭(zhēng)消耗轉(zhuǎn)化成價(jià)值砝碼。
案例：在山東的某縣級(jí)城市，有兩個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)南噜彽拇箫灥，因(yàn)閮杉页杀举M(fèi)用相近產(chǎn)品接近，市場(chǎng)空間較小又難以形成可以盈利的細(xì)分市場(chǎng)，所以競(jìng)爭(zhēng)白熱化都沒(méi)有利潤(rùn)可言甚至發(fā)展到人身沖突的地步。其中的A品牌實(shí)施的是小城市壟斷戰(zhàn)略計(jì)劃，為了去除B品牌這個(gè)“眼中釘”同時(shí)避免因此耗費(fèi)過(guò)多精力和資源而耽誤了大戰(zhàn)略的進(jìn)程，所以A品牌以高于市場(chǎng)的價(jià)格收購(gòu)了B品牌。從此A品牌實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，B品牌也拿到了滿意的回報(bào)，用這筆資金到另一個(gè)縣城開(kāi)店去了。不知道B品牌到了另一個(gè)市場(chǎng)是否又利用競(jìng)爭(zhēng)砝碼而把店面賣了個(gè)好價(jià)錢。
點(diǎn)評(píng)：如果市場(chǎng)空間不夠大，實(shí)力相當(dāng)產(chǎn)品相似的兩個(gè)品牌要避免直面開(kāi)店，除非你有足夠的資金往里添，并且有足夠的耐性拼到底，否則只能是兩敗俱傷。即使笑到了最后，也是打了一場(chǎng)沒(méi)有智慧含量的消耗戰(zhàn)。不如把競(jìng)爭(zhēng)的消耗轉(zhuǎn)變成價(jià)值的砝碼，通過(guò)收購(gòu)和被收購(gòu)而實(shí)現(xiàn)各自的利益，在某種意義上來(lái)說(shuō)這也是一個(gè)雙贏的好結(jié)局。