2006年1月1日起，安鐵成成為的新當(dāng)家，開(kāi)始了為期四年的任期。
兩年來(lái)，安鐵成除了在一些諸如發(fā)布等重要儀式上例行公事地露個(gè)面，說(shuō)幾句過(guò)年話外，只接受過(guò)很少幾家媒體的采訪。對(duì)于安，媒體圈的總體評(píng)價(jià)是：行事低調(diào)。
不過(guò)，在安接手后，一汽大眾的業(yè)績(jī)卻相當(dāng)不錯(cuò)：2006年，也就是安接任的第一年，一汽大眾的突破35萬(wàn)輛，比2005年凈增11萬(wàn)輛；2007年，一汽大眾的銷量達(dá)到了46.14萬(wàn)輛，又較2006年增長(zhǎng)了10萬(wàn)輛。
一汽大眾的業(yè)績(jī)爆發(fā)，到底是安鐵成的能力強(qiáng)，還是他的運(yùn)氣好？
當(dāng)然，如同天上不會(huì)掉下餡餅一樣，一汽大眾的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也不可能憑空而來(lái)。這兩年，中國(guó)汽車市場(chǎng)高速增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)的份額并不是排排坐、吃果果，見(jiàn)者有份，利益均沾，而是誰(shuí)搶得到就歸誰(shuí),在一些企業(yè)高速增長(zhǎng)的同時(shí)，也有不少企業(yè)銷量下降，市場(chǎng)占有率萎縮。2006年，中國(guó)轎車銷量較2005年凈增104萬(wàn)輛，一汽大眾奪得其中的10%；2007年，中國(guó)轎車銷量較2006年凈增90萬(wàn)輛，一汽大眾又奪得其中的12.2%。
問(wèn)題出來(lái)了，一汽大眾的業(yè)績(jī)是怎么大幅提升的？安上任的這兩年都干了些什么？
雖然安很少接觸媒體，但我們還是可以從他不多的幾次談話中看出端倪。
一、攜手供應(yīng)商，和諧降成本
面對(duì)國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，剛上任的安好比剛上大一的新生，如果不能迅速扭轉(zhuǎn)局面，就意味著他入學(xué)后的第一次考試就考了一個(gè)不及格。
怎么才能提升銷量呢？沒(méi)錯(cuò)，就是。在現(xiàn)有產(chǎn)品遭受強(qiáng)烈沖擊的情況下，降價(jià)是最有效的促銷方式，這也是任何一個(gè)銷售經(jīng)理都能想到的辦法。但作為總經(jīng)理，安需要考慮的更多。
因?yàn)榻祪r(jià)是一把雙刃劍，一方面，降價(jià)可以拉動(dòng)銷量，另一方面，降價(jià)將吞噬利潤(rùn)。當(dāng)年孫勇在挽救南京菲亞特的時(shí)候，采用的就是降價(jià)的招數(shù)。由于南京菲亞特缺少降低成本的手段，結(jié)果是銷量上去了，虧損也增大了，孫勇最后只得黯然離職，挽救行動(dòng)功敗垂成。所以，降價(jià)這一招不是隨便就可以拿出來(lái)用的。
降價(jià)的底線是不能賠本。那么如何降低成本，留出降價(jià)空間，這也是降價(jià)的前提。
這個(gè)問(wèn)題，安鐵成的前任——秦?zé)饕呀?jīng)意識(shí)到了，2005年，德國(guó)大眾放開(kāi)了公司的國(guó)產(chǎn)化緊箍咒，一汽-大眾開(kāi)始了“瘋狂國(guó)產(chǎn)化”行動(dòng)，公司上下不遺余力地進(jìn)行外購(gòu)零部件及外購(gòu)工裝、模具、設(shè)備的國(guó)產(chǎn)化工作，通過(guò)提高國(guó)產(chǎn)化的廣度、深度、速度來(lái)降低采購(gòu)成本，從而達(dá)到降低車價(jià)的目的。
成本控制也是對(duì)安鐵成的一大挑戰(zhàn)，按照德國(guó)大眾削減40％的成本控制計(jì)劃，一汽－大眾在06/07年的主要工作還是要降低成本。
說(shuō)到降成本，通常的做法就是壓低零部件的采購(gòu)價(jià)。但經(jīng)過(guò)幾年的降價(jià)，零部件的降價(jià)空間已經(jīng)很小了，在原材料、人工等成本不斷上漲的因素影響下，有的零部件甚至還要提價(jià)。
零部件供應(yīng)商和整車制造商是上游和下游的關(guān)系，價(jià)值鏈如果要斷掉的話，對(duì)誰(shuí)都沒(méi)有好處。
安必須另辟一條降低成本的新路。
2006年年初，安鐵成在經(jīng)銷商和供應(yīng)商大會(huì)上提出“構(gòu)建和諧的價(jià)值鏈”。對(duì)一汽－大眾的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重新梳理，是安上任后邁出的重要一步。
“構(gòu)建和諧的價(jià)值鏈”中，“和諧”二字很值得我們關(guān)注。
對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，降成本都是有限度的。因?yàn)橛行﹦傂猿杀臼菬o(wú)法消除的，靠殺雞取卵是無(wú)法持續(xù)發(fā)展的。安的做法是提升從采購(gòu)到銷售的整個(gè)供應(yīng)鏈的水平，以此來(lái)降低成本，提高銷量。
二、提升管理水平是沖破30萬(wàn)輛規(guī)模的坎
上任伊始，安鐵成就表示：“我們必須突破30萬(wàn)輛這個(gè)坎兒，這不僅僅是產(chǎn)量和銷量的坎兒，更重要的是管理的坎兒，在未來(lái)5年內(nèi)，我們要讓一汽－大眾所有的管理體系，都適應(yīng)將來(lái)40萬(wàn)輛、50萬(wàn)輛、60萬(wàn)輛甚至更多產(chǎn)銷量的目標(biāo)，這是我們目前面臨的最大課題！
對(duì)于汽車這種大工業(yè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，產(chǎn)銷量直接決定產(chǎn)品的成本、利潤(rùn)。銷量的增加，不僅能降低采購(gòu)成本，還將大幅降低企業(yè)的制造成本、管理成本、財(cái)務(wù)成本，它要求經(jīng)營(yíng)者能夠清楚地知道不同的產(chǎn)銷量所對(duì)應(yīng)的成本各是多少。我們都知道，批發(fā)價(jià)比零售價(jià)低，批發(fā)的量大，會(huì)更低。但并不是說(shuō)，批量越大，攤在每輛車中的各項(xiàng)成本就一定能降低。比如運(yùn)輸成本、管理成本，如果組織的不好，即使產(chǎn)量從30萬(wàn)輛增加到60萬(wàn)輛，這兩塊成本在每一輛車中的比重并不會(huì)隨著產(chǎn)量的增加而減少。