戰(zhàn)略真的無用嗎？格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同

　　· 為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。 
　　· 為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這就是它的核心競爭力。 
　　當(dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。 
　　格蘭仕的發(fā)展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。 
　　明確這一點(diǎn)對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機(jī)會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點(diǎn)。 
　　但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營銷總裁就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？ 
　　但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進(jìn)行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。 
　　而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用�。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。 
　　我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當(dāng)時的500強(qiáng)獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：1910～1920年間強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；1920～1930年間強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理；1930～1940年間是所謂的人際關(guān)系管理；1940～1950年間強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1950～1960年間強(qiáng)調(diào)；1960～1970年間強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)測；1970～1980年間強(qiáng)調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計。而進(jìn)入90年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識管理等。 
　　所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀(jì)初的“規(guī)�！皝慝@得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的知識管理一定都是國際水準(zhǔn)。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競爭力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強(qiáng)的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。　 
格蘭仕有沒有戰(zhàn)略：從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑
　　· 核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。 
　　· “降價是對消費(fèi)者最大的善意”是一個似是而非的判斷，因為這種判斷不僅不是什么對消費(fèi)者的善意，反而真正是對消費(fèi)者的惡意。 
　　大部分將企業(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過去叫全球生產(chǎn)車間模式。 
　　這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”——將對方的生產(chǎn)線搬過來，ＯＥＭ的同時做自己的產(chǎn)品。比如Ａ品牌的生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)Ａ；Ｂ生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)Ｂ；多余出來的生產(chǎn)時間就屬于格蘭仕，因為格蘭仕還有另外一招叫“拼工時”。在法國，一周生產(chǎn)時間可能只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時連續(xù)生產(chǎn)。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國做一個星期。據(jù)說格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”。 
　　靠這種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。 
　　這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認(rèn)為目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。 
　　當(dāng)我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點(diǎn)： 
　　1． 核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大。 
　　2． 核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。 
　　3． 核心競爭力是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。 
　　所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產(chǎn)線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢，但是當(dāng)你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。 
　　日本公司在這方面是最好的例子。80年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因為低成本并非長久之計，消費(fèi)者對產(chǎn)品付費(fèi)的規(guī)律仍然是：對創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費(fèi)者被迫從價格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。 
　　格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費(fèi)者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費(fèi)者最大的善意�！辈诲e，電子表基本上沒價了，消費(fèi)者又獲得了什么？而當(dāng)卡西歐的Ｇ系列運(yùn)動電子表又將價格抬到100多美金，反而風(fēng)行全球的時候，難道這是“惡意”？；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60％，絕對的老大，可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么？消費(fèi)者真會從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。 
什么是戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢
　　· 沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營機(jī)制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。 
　　· 沃爾瑪能夠成功運(yùn)用“價格”獲得比較優(yōu)勢，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢：基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。 
　　就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣也只有基于核心競爭能力基礎(chǔ)上擴(kuò)張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競爭力——出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心。 
　　正是基于這一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨(dú)特而讓對手難于模仿的優(yōu)勢。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運(yùn)抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個百分點(diǎn)。也許有人會問，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎？ 
　　不錯，單從價格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅６痰臅r間內(nèi)補(bǔ)充商店85％的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補(bǔ)充完畢，這個過程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動態(tài)配合，做了三個方面的投資與管理：第一，投資建立了一個信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應(yīng)。 
　　所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營機(jī)制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。正如沃爾瑪?shù)模茫牛洗骶S·格拉斯（Ｄａｖｉｄ Ｇｌａｓｓ）所說的那樣：我們始終堅持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事。而格蘭仕呢？我在《中國企業(yè)家》今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應(yīng)是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！ 
　　所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一種外在的優(yōu)勢，外在的優(yōu)勢怎么可能絕對？ 
　　所以，我認(rèn)為格蘭仕在通過大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”。當(dāng)我聽到松下與ＴＣＬ在家電領(lǐng)域合作的時候，當(dāng)我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“ＯＥＭ”工廠的時候，我特別想問格蘭仕一個問題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢外包給其他廠家，為你做ＯＥＭ，那么你怎么設(shè)計你的發(fā)展戰(zhàn)略？ 
　　我覺得這個問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認(rèn)為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因為我看不到格蘭仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上，得到的也只是一個含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)�！睂⒆约旱慕�(jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學(xué)ＧＥ我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認(rèn)為，成長就必須放寬限制。” 
　　而在這一點(diǎn)上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長的道理”。要說價格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中（沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價零售業(yè)務(wù)）沒有一家在20年后。幾家大型的廉價店，如Ｋｉｎｇ＇ｓ、Ｋｏｒｖｅｔｔｅ＇ｓ、Ｍａｍｍｏｔｈ Ｍａｒｔ、Ｗ．Ｔ．Ｇｒａｎｔ、Ｔｗｏ Ｇｕｙｓ、Ｗｏｏｌｃｏ和Ｚａｙｒｅ，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆·沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？ 
　　如果我們認(rèn)真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。”活爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔（Ｐ＆Ｇ）公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒有反過來對寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10％。 
沒有戰(zhàn)略的競爭：中國公司為什么迷戀價格戰(zhàn)？
　　· 價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏。 
　　· 惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。 
　　在幾乎任何一個領(lǐng)域，我們都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭。當(dāng)有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費(fèi)者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰(zhàn)。 
　　為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)？基本原因有兩點(diǎn)：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴(kuò)張型打法之外，對別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。 
　　中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20％供大于求的80％幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)。 
　　其實從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當(dāng)我們在產(chǎn)品（比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品）、客戶（比如沃爾瑪定位在中低收入群）、地域（比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店）、渠道（比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補(bǔ)貨）等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上，從而做得比別人強(qiáng)。 
　　全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、ＳＡＰ的副主席哈索·普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像ＳＡＰ一樣選擇顧客價值，因為你選擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿足特定消費(fèi)市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費(fèi)市場的能力在競爭。 
　　一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競爭能力。同樣，聯(lián)想將ＩＢＭ、ＨＰ等計算機(jī)大佬擠下舞臺，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷能力也在ＤＥＬＬ的入侵下難以為繼。這個時候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導(dǎo)致什么，也會懂得如何避免價格戰(zhàn)。 
　　應(yīng)當(dāng)記住一個基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點(diǎn)上（無論是質(zhì)量還是價格）的競爭，在這個時候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考。 
　　什么是戰(zhàn)略思考？在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一個基本的問題：如果你設(shè)想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個“武器”來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)�！本褪歉裉m仕永遠(yuǎn)的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？ 
　　在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。