在蒙特卡洛一家高級餐廳召開的一次業(yè)務(wù)會議使郭思達徹底了解到可口可樂修改品牌重新推出其標志性飲料的決定所產(chǎn)生的影響。
那是1985年。就在會議前幾周，可口可樂宣布將以一種味道更甜的新配方取代具有99年歷史的“神秘配方”，這一決定震動了美國。喝可樂的人對此感到憤怒，但當時首席執(zhí)行官郭思達先生并沒有料到這股憤怒的狂潮。
餐廳服務(wù)員讓郭思達先生點菜后，承諾將給他帶來“一樣特別的東西”，沒多久，服務(wù)員拿來了一瓶原裝口味的可口可樂。就在那一刻，他意識到了市場反應(yīng)的強烈程度。
幾乎整整20年前，郭思達先生在紐約一個劇場的舞臺上向世界媒體揭開了“新可樂”的面紗。時至今日，這可能仍然是美國企業(yè)史上最巨大的市場營銷災(zāi)難。
可口可樂在78天內(nèi)便收到40萬封抗議信件和電話，經(jīng)此一役，醒悟過來的郭思達先生終于宣布回復(fù)到最初的配方，并重新命名為“經(jīng)典可樂”。現(xiàn)在讀商科的學(xué)生通過這一事件的反面教材，學(xué)會不能輕易地對品牌做出任何改動。而且這次錯誤給可口可樂留下的陰影至今還是揮之不去。“這就像是一場地震，我們現(xiàn)在還感受到余震！
“新可樂”是對來自主要競爭對手百事可樂（Pepsi）日益激烈的競爭所作的一種驚恐反應(yīng)。當時百事可樂幾乎要將可口可樂從最受美國人喜愛的可樂寶座上推下。百事可樂在電視廣告上顯示，消費者參加未標明品牌的可樂口味測試，結(jié)果，他們選擇了味道更甜的百事可樂。于是郭思達先生決定，可口可樂必須采取激進的行動收復(fù)失地。
可口可樂秘密地研制出一種新的配方，這是對1886年由亞特蘭大藥劑師約翰·彭伯頓博士（John Pemberton）發(fā)明的可口可樂原始配方的首次重大背離。經(jīng)過大量測試后發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)的可口可樂和百事可樂相比，消費者更喜歡這一新產(chǎn)品。但是，研究者沒有意識到，挑選可樂并不僅僅是口味上的喜好！拔覀兺耆凸懒斯娕c我們品牌之間情感上的聯(lián)系，這個品牌是美國通俗文化的一部分，而我們突然之間把它拿走了！
在“新可樂”投放市場后的幾天內(nèi)，公司遭遇了消費者的抗議。評論家們把“新可樂”形容為“懦夫喝的可樂”。一位顧客寫道，“讓可樂變味就像是上帝把草地變成了紫色。”另一位顧客則抱怨說，“你們帶走了我的童年！币粋名為“美國舊可樂飲用者”的團體向可口可樂提起訴訟，并將一箱箱的“新可樂”倒入下水道。消費者開始囤積原始口味的可樂，因為在商店里已經(jīng)難以買到了。與此同時，一個黑市也逐漸形成。
“在那段時間里，為可口可樂公司工作很不愉快，在食品商店里碰到的朋友會問我：你們公司是怎么想的？你們怎么能讓花了99年建立起的品牌毀于一旦呢？可見人們覺得這對他們個人也有影響！
品牌咨詢公司Interbrand北美運營總裁大衛(wèi)·馬丁（David Martin）表示，這個例子說明公司必須用消費者的眼睛看待品牌！肮究赡苷J為他們擁有自己的品牌，但消費者覺得在這些品牌當中也有他們一份利益，你需要獲得他們的允許才能進行改變。”
可口可樂最終“投降”，讓消費者欣喜若狂，同時也使公司轉(zhuǎn)危為安！敖(jīng)典可樂”的銷售量猛增，遠遠超過了以前的水平，顧客忠誠度得到了加強。郭思達先生不但沒被解雇，還在1985年底拿到了500萬美元的獎金，作為使公司股價在一年內(nèi)增長超過三分之一的回報。
Interbrand的數(shù)據(jù)顯示，今天，市值673.9億美元的可口可樂仍是全球價值最高的品牌，比名列第二的微軟（Microsoft）高出60億美元。然而，可口可樂的品牌價值正在慢慢減弱，有些人認為“新可樂”難辭其咎。那次失敗的經(jīng)驗使可口可樂對于創(chuàng)新顯得更為謹慎，并加大對核心品牌“經(jīng)典可樂”的投入。但是，隨著關(guān)注卡路里的消費者轉(zhuǎn)向更為健康的飲品，采用上述品牌戰(zhàn)略是否明智正受到質(zhì)疑。百事領(lǐng)先一步推出瓶裝水和果汁，從而使產(chǎn)品呈現(xiàn)多樣化，F(xiàn)在，可口可樂正在努力迎頭趕上。
“當所有的指標均顯示，那些嘶嘶冒泡、焦糖色的可樂飲料正在走下坡路時，他們必須做出一個重大的決定，即是否應(yīng)讓這類產(chǎn)品繼續(xù)成為核心業(yè)務(wù)，”馬丁先生說。
但是，如果可口可樂的首席執(zhí)行官敢于再度拋棄“神秘配方”，那么他將是十分勇敢的人