4S店在我國的運(yùn)營發(fā)展是什么情況的呢？下面我們就來具體分析一下。2007年，中國汽車的年產(chǎn)量達(dá)到了880萬輛，擁有比較規(guī)范的汽車4S店約1萬家。我國汽車銷售4S店的投資者，從機(jī)會投資階段，發(fā)展到了目前具有“更清晰戰(zhàn)略和縝密計(jì)劃”的理性投資階段。這個(gè)階段出現(xiàn)以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：
1、投資者不再盲目建店，而是更加關(guān)注投資回報(bào)率；
2、投資者趨向于追求較高檔次的品牌；
3、業(yè)內(nèi)的老牌經(jīng)銷商，趨向于追求較大的經(jīng)營規(guī)模，以提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力和綜合投資回報(bào)率；
4、投資者不再采用單一的向制造商申請建店的投資模式，而是采取投資建店加兼并的形式，甚至出現(xiàn)了接受其他4S店托管的投資模式。
正由于以上原因，汽車4S店的集團(tuán)化趨勢越來越明顯，出現(xiàn)了很多由汽車4S店組成的企業(yè)集團(tuán)。大的集團(tuán)有上百家4S店，如新疆廣匯，小的集團(tuán)也有4-5家。這些集團(tuán)化公司的4S店，中小型一般分布在同一城市或者同一行政區(qū)域；大型公司則分布在若干個(gè)省市，如新疆廣匯和長久汽車投資公司等。由于以上原因，汽車4S店集團(tuán)化的管理模式，成了業(yè)內(nèi)共同探討的一大課題。
不同管理模式對比
首先根據(jù)集團(tuán)化管理理論，一般集團(tuán)化管理有3種模式：營運(yùn)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和財(cái)務(wù)管控模式。
4S店集團(tuán)管理究竟采用什么模式，首先要弄清4S店集團(tuán)化管理的目的和4S店的營運(yùn)特點(diǎn)。
4S店的營運(yùn)特點(diǎn)有哪些？首先每個(gè)不同品牌的4S店有不同的制造商品牌文化、品牌推廣標(biāo)準(zhǔn)，以及不同的工作流程標(biāo)準(zhǔn)，并且使用的信息管理系統(tǒng)也不相同，營銷特征和商務(wù)政策也不相同。業(yè)務(wù)很相似，但相關(guān)性不強(qiáng)，營運(yùn)非常獨(dú)立，業(yè)務(wù)并立。換句話說，4S店之間完全可以實(shí)現(xiàn)老死不相往來的獨(dú)立的并行運(yùn)作。其次，由于4S店的業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的相似之處，所以很多社會資源完全相同，例如保險(xiǎn)服務(wù)、上牌服務(wù)、銀行服務(wù)、精品裝飾等。第三，4S店一旦成立后，經(jīng)營管理方面的工作相對簡單和程式化，4S店管理團(tuán)隊(duì)的最終目的是提高本店的資源經(jīng)營效率和團(tuán)隊(duì)建設(shè)、復(fù)制能力。
根據(jù)以上分析，汽車4S店的集團(tuán)管理特點(diǎn)，比較適合于財(cái)務(wù)管控模式。但由于多年的實(shí)踐表明，單純依賴財(cái)務(wù)管控，并不適合中國4S店集團(tuán)化管理的實(shí)際情況，因此，筆者認(rèn)為戰(zhàn)略管控模式還是比較適合的。汽車4S店集團(tuán)化管理要解決的問題很明確，第一，要解決集團(tuán)本身的投資發(fā)和發(fā)展的戰(zhàn)略問題；第二，要解決本集團(tuán)品牌和企業(yè)文化建設(shè)問題；第三，要解決集團(tuán)核心團(tuán)隊(duì)打造的問題；第四，要解決社會資源效率整合和發(fā)揮的問題；第五，要解決4S店?duì)I運(yùn)效率問題；第六，要解決4S店?duì)I運(yùn)紀(jì)律問題。
管理模式差異分析
不同企業(yè)對于解決以上問題的側(cè)重點(diǎn)不同，才是造成目前各4S店集團(tuán)管理模式差異化的真正原因。例如，解決集團(tuán)投資發(fā)展戰(zhàn)略問題，有的以集團(tuán)投資發(fā)展部門為主，下屬4S店不參與的原則；有的則把集團(tuán)投資發(fā)展部門當(dāng)做研究和制定市場戰(zhàn)略規(guī)劃的主體部門，而整個(gè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施要由各個(gè)4S店總經(jīng)理組成的戰(zhàn)略委員會來完成。
4S店集團(tuán)化管理的模式，可根據(jù)不同企業(yè)的不同情況來建立。其實(shí)沒有行與不行之分，只關(guān)乎集團(tuán)資源的營運(yùn)效率的高下。筆者建議集團(tuán)公司盡量強(qiáng)化和做好發(fā)展戰(zhàn)略、核心人力資源和財(cái)務(wù)監(jiān)控方面的工作，盡量減少具體事務(wù)性的工作的干預(yù)，以提高整個(gè)資源營運(yùn)效率。根據(jù)以上原則，對于較大的管理集團(tuán)，筆者建議模式如下：
投資與戰(zhàn)略委員會：由集團(tuán)總裁、4S店總經(jīng)理組成，定期研究集團(tuán)的投資戰(zhàn)略、發(fā)展方向和投資模式。秘書處(小型集團(tuán)公司可設(shè)戰(zhàn)略管理專員)負(fù)責(zé)起草文件、提出方案，并監(jiān)督執(zhí)行之。
品牌及文化管理委員會：集團(tuán)總裁、各4S店負(fù)責(zé)品牌文化建設(shè)的主管。定期研究集團(tuán)公司文化、品牌建設(shè)的發(fā)展方向和問題。秘書處(小型集團(tuán)公司可設(shè)文化管理專員)負(fù)責(zé)起草文件、提出方案，并監(jiān)督執(zhí)行之。
人力資源部：負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源、4S店總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理等核心人力資源的管理。
營運(yùn)管理部：負(fù)責(zé)經(jīng)營預(yù)算監(jiān)控、4S營運(yùn)培訓(xùn)與提高指導(dǎo)、社會資源的整合等。
財(cái)務(wù)管理部：負(fù)責(zé)集團(tuán)整個(gè)4S店的財(cái)務(wù)監(jiān)控、集團(tuán)融資、財(cái)務(wù)資源配置、年度審計(jì)等。
對于4S店的集團(tuán)化營運(yùn)來說，筆者以為，集團(tuán)公司要堅(jiān)持“有所為，有所不為”的原則。凡是4S店銷售店內(nèi)的正常經(jīng)營活動(dòng)一般由4S店的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，而全局性的工作，則由集團(tuán)公司負(fù)起完全責(zé)任。但不管用什么形式，必要的監(jiān)控是必需的，特別是4S店的財(cái)務(wù)紀(jì)律方面的監(jiān)控工作。