從貝塔斯曼失利學(xué)習(xí)看書(shū)業(yè)理性
| [日期：2008-12-09 ] |
來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng) 作者：佚名 |
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貝塔斯曼“敗走麥城”提示中國(guó)的書(shū)業(yè)企業(yè)，應(yīng)該理性看待中西出版差異、理性分析贏利能力、理性管控現(xiàn)金流。
近年來(lái)，有不少影響中國(guó)書(shū)業(yè)的事件，如折扣戰(zhàn)從武漢打到北京中關(guān)村，從實(shí)體書(shū)店蔓延到網(wǎng)絡(luò)書(shū)店，此起彼伏；出版業(yè)靠暢銷(xiāo)書(shū)、常銷(xiāo)書(shū)贏利，還是長(zhǎng)尾書(shū)贏利的探討，熱熱鬧鬧；出版業(yè)暴利、微利，還是“崩潰”之說(shuō)，莫衷一是；制約目前出版業(yè)發(fā)展的主要矛盾是外在環(huán)境，還是內(nèi)部基礎(chǔ)性管理工作，產(chǎn)業(yè)的主要問(wèn)題究竟在上下游哪個(gè)環(huán)節(jié)最為突出，難有答案。
但是，前有思考樂(lè)書(shū)局的倒閉、沈陽(yáng)東宇書(shū)店的凋零、席殊書(shū)屋的垮塌和某些國(guó)有渠道的困境，如今又有了貝塔斯曼的退出。書(shū)業(yè)企業(yè)在激情創(chuàng)業(yè)的同時(shí)，是否還多了一些沉重，更需幾分理性？此次貝塔斯曼決定關(guān)閉在中國(guó)市場(chǎng)的店，給中國(guó)書(shū)業(yè)的震動(dòng)不亞于上面所提到的歷次震動(dòng)，相信由此引發(fā)的思考也必將繼續(xù)深入。
事實(shí)上，一個(gè)處于轉(zhuǎn)軌中的產(chǎn)業(yè)，其成熟的重要標(biāo)志要看能否理性地把握其內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律，建立與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略與策略。如果綜合貝塔斯曼10多年來(lái)在中國(guó)圖書(shū)市場(chǎng)的表現(xiàn)，再對(duì)應(yīng)今時(shí)今日他們退出中國(guó)出版業(yè)部分市場(chǎng)的決定，則應(yīng)該算是理性決策的結(jié)果。
理性看待中西出版差異 重視職業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)
對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，人都是最重要的因素，是企業(yè)發(fā)展的基石。對(duì)于出版業(yè)而言，由于在硬件方面的投入較其他許多行業(yè)要少，人的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)相對(duì)較大，人的作用就更為突出！
有人認(rèn)為貝塔斯曼失利的主要原因之一是水土不服，尤其是高管沒(méi)有實(shí)施本土化戰(zhàn)略。這種說(shuō)法強(qiáng)調(diào)要獲得成功必須對(duì)我國(guó)出版業(yè)及國(guó)情有足夠的了解，其道理不言而喻。但是，我們應(yīng)該看到，貝塔斯曼進(jìn)入我國(guó)已十余年，有足夠長(zhǎng)的時(shí)間熟悉我國(guó)書(shū)業(yè)環(huán)境。而且作為國(guó)際領(lǐng)先傳媒機(jī)構(gòu)，其人員的職業(yè)化水準(zhǔn)不容置疑，其高待遇乃至國(guó)際交流的機(jī)會(huì)也能吸引國(guó)內(nèi)人才，形成有效的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。因此，人的問(wèn)題不應(yīng)成為貝塔斯曼失利的主因。
無(wú)論出于何種原因，貝塔斯曼的退出對(duì)于市場(chǎng)化進(jìn)程中的中國(guó)書(shū)業(yè)市場(chǎng)而言，都是一件憾事，至少，他們?cè)?jīng)為我們提供了一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。但是對(duì)于書(shū)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，貝塔斯曼的“水土不服”卻從一個(gè)側(cè)面反映了我國(guó)出版業(yè)同西方出版業(yè)存在不少的差異，突出表現(xiàn)在機(jī)制、體制、消費(fèi)特點(diǎn)上，這些差異在一定程度上構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘。
也就是說(shuō)，中西出版業(yè)的主要贏利點(diǎn)及利基市場(chǎng)（一個(gè)相對(duì)比較專(zhuān)門(mén)、集中的市場(chǎng)區(qū)塊，有針對(duì)性地滿足某個(gè)族群的特殊需要）是有所不同的，若決策者不能充分地認(rèn)識(shí)到這些差異，就有可能造成決策失誤，這是我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)軌升級(jí)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)重視的問(wèn)題。換言之，我們?cè)谑袌?chǎng)化進(jìn)程中，不能看到西方管用的做法就拿來(lái)使用，更不能簡(jiǎn)單套用西方的成功模式，只有在出版實(shí)踐中養(yǎng)成駕馭能力和開(kāi)放視野，才能走出一條符合自身特點(diǎn)的發(fā)展之道！
重視職業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)、適應(yīng)現(xiàn)代出版業(yè)的發(fā)展要求，對(duì)于適應(yīng)開(kāi)放的國(guó)際國(guó)內(nèi)出版形勢(shì)，都是書(shū)業(yè)企業(yè)的必修課。
理性分析書(shū)業(yè)贏利能力 正確定位未來(lái)
企業(yè)要生存，必須有利潤(rùn)。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)贏利則首先要描畫(huà)好一幅有鮮明企業(yè)個(gè)性的經(jīng)營(yíng)地圖，用它規(guī)劃未來(lái)。這幅地圖描畫(huà)得當(dāng)就意味著成功，即使因某種原因?qū)е率，也至少能保障風(fēng)險(xiǎn)可控制。貝塔斯曼部分退出中國(guó)市場(chǎng)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的需要，無(wú)疑是在理性分析中國(guó)書(shū)業(yè)后所做出的戰(zhàn)略調(diào)整！
貝塔斯曼于1995年進(jìn)入中國(guó)書(shū)業(yè)的時(shí)候，看到的是中國(guó)的人口紅利，或許他們還會(huì)認(rèn)為中國(guó)書(shū)業(yè)中尚缺乏很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們?cè)暦Q企業(yè)的贏利暫時(shí)可以不予考慮，他們有能力支付大量的前期市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用，他們甚至做好了10年不贏利的準(zhǔn)備。他們從書(shū)友會(huì)到，一步一步走過(guò)來(lái)。他們也很認(rèn)真地對(duì)待同客戶的契約關(guān)系，表現(xiàn)出了一個(gè)成熟企業(yè)應(yīng)有的做法！
那么，貝塔斯曼戰(zhàn)略失敗的根本原因究竟在哪里呢？在于他們沒(méi)有看清楚我國(guó)已有的書(shū)業(yè)流通渠道有著天然優(yōu)勢(shì)，以及對(duì)書(shū)價(jià)較低這個(gè)現(xiàn)實(shí)沒(méi)有做出正確的判斷。暫且不論教材對(duì)渠道的支持，僅新華書(shū)店本身大多都是城市的地標(biāo)，是書(shū)店繼承的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。而大多的民營(yíng)書(shū)店則是靠很低的人力成本和靈活多樣的經(jīng)營(yíng)渠道累積發(fā)展而來(lái)的，與零散型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要求相適應(yīng)。這兩點(diǎn)，貝塔斯曼都無(wú)法做到。而他們一以貫之的主要靠大眾圖書(shū)零售實(shí)現(xiàn)贏利，在書(shū)價(jià)較低的時(shí)代，采取現(xiàn)代意義的規(guī)模經(jīng)營(yíng)方式則有可能事與愿違，結(jié)果只能是失敗！
從這個(gè)意義上講，貝塔斯曼的戰(zhàn)略失利進(jìn)一步強(qiáng)化了我們對(duì)書(shū)業(yè)贏利能力的認(rèn)識(shí)。當(dāng)下，書(shū)業(yè)利潤(rùn)實(shí)際上尚處在日益流失狀態(tài)，姑且不說(shuō)新媒體對(duì)傳統(tǒng)出版業(yè)帶來(lái)的沖擊，僅就傳統(tǒng)出版業(yè)自身而言，形勢(shì)也異常嚴(yán)峻，如教材利潤(rùn)在下降，而人力成本、物流成本、材料成本乃至印制費(fèi)用都在上升，書(shū)價(jià)上漲的幅度畢竟有限且會(huì)相對(duì)緩慢。出版利潤(rùn)的流失進(jìn)而會(huì)引發(fā)產(chǎn)業(yè)格局的變化與書(shū)業(yè)重構(gòu)，混業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)程也會(huì)加快，渠道競(jìng)爭(zhēng)者的不確定性將會(huì)加大。在如此諸多困難面前，出版社又該如何定位自身的未來(lái)？
筆者認(rèn)為，書(shū)業(yè)企業(yè)更應(yīng)在理性分析內(nèi)外資源的基礎(chǔ)上，制訂中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，應(yīng)爭(zhēng)取一切有利于自身發(fā)展的條件，適當(dāng)收攏主攻的細(xì)分市場(chǎng)并努力提高市場(chǎng)份額，也就是說(shuō)要有足夠強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。
理性管控現(xiàn)金流 發(fā)展才是硬道理
筆者認(rèn)為，貝塔斯曼決定關(guān)閉在中國(guó)市場(chǎng)的連鎖店的最直接原因是現(xiàn)金流難以形成良性循環(huán)所致。投入在增大，虧損額也在增大，而且不能隨著時(shí)間的延展有所改善，實(shí)現(xiàn)不了其當(dāng)初設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最終只好忍痛割舍。
現(xiàn)金，是企業(yè)的血液。血液流暢，企業(yè)才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)；血液充足，企業(yè)才能做大；以血造血，企業(yè)才有希望。如果血液干了，這個(gè)企業(yè)也就死了。因此，所有企業(yè)都像重視生命一樣重視現(xiàn)金及現(xiàn)金流的積累。在實(shí)際工作中，理性管控現(xiàn)金流，在做好節(jié)流的同時(shí)著力于開(kāi)源工作，形成資金的良性循環(huán)是每時(shí)每刻都要進(jìn)行的工作！
節(jié)流，遍布在企業(yè)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)上，那些不能有效控制成本的企業(yè)，即使創(chuàng)造再多的財(cái)富也會(huì)危機(jī)四伏。一些單位的領(lǐng)導(dǎo)青睞“一把手”、“一支筆”的方式，但事實(shí)上，只有全員參與理財(cái)，共同控制才會(huì)取得實(shí)效。就人力成本為例，如果一家企業(yè)所支付的人力成本遠(yuǎn)高于社會(huì)平均成本，其危機(jī)也就已經(jīng)開(kāi)始了。當(dāng)然，節(jié)流并不是無(wú)原則地控制成本，而是要本著謹(jǐn)慎理財(cái)?shù)脑瓌t把錢(qián)花在刀刃上，符合出版業(yè)的投入產(chǎn)出規(guī)律。節(jié)流也決不能讓老實(shí)人吃虧，讓奉獻(xiàn)者心寒。領(lǐng)導(dǎo)層要一只眼睛盯著成本控制，另一只眼睛關(guān)注員工的付出與績(jī)效，對(duì)于不善于為自己爭(zhēng)取利益的“老實(shí)人”要及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，真正體現(xiàn)效益優(yōu)先、公平合理原則！
開(kāi)源，也就是要想方設(shè)法求發(fā)展，這是企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)，是硬道理。優(yōu)秀的企業(yè)一定有自身的贏利方式，一定有激勵(lì)員工創(chuàng)造財(cái)富的規(guī)則，而且懂得創(chuàng)造過(guò)程的正當(dāng)、守法和可持續(xù)性。對(duì)于我國(guó)出版業(yè)的發(fā)展而言，還有一些與西方企業(yè)不同的新內(nèi)涵和新要求，做強(qiáng)做大靠發(fā)展，解決歷史問(wèn)題也要靠發(fā)展，這就是所謂的增量管理，單純?cè)诖媪可献鑫恼潞茈y找到出路。■ 鄧寧豐 中國(guó)宇航出版社社長(zhǎng)兼總編輯
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貝塔斯曼的中國(guó)路線圖
1995年2月，德國(guó)貝塔斯曼公司和中國(guó)科技圖書(shū)公司合資建立上海貝塔斯曼文化實(shí)業(yè)有限公司。
1997年，貝塔斯曼以書(shū)友會(huì)形式進(jìn)入中國(guó)圖書(shū)分銷(xiāo)市場(chǎng)。同年，貝塔斯曼成立呼叫中心。
2002年7月，貝塔斯曼中國(guó)區(qū)發(fā)生高層人事變動(dòng)，并將目光轉(zhuǎn)移到開(kāi)設(shè)貝塔斯曼中國(guó)直營(yíng)店的戰(zhàn)略上來(lái)。
2003年，貝塔斯曼將之前相繼成立的面向會(huì)員的“書(shū)友會(huì)在線”和面向非會(huì)員客戶的“貝塔斯曼在線”合并，將新網(wǎng)站命名為www.bol.com.cn。
2003年12月，貝塔斯曼獲得民營(yíng)書(shū)業(yè)企業(yè)北京二十一世紀(jì)公司40%的股份，成立首家中外合資全國(guó)性連鎖書(shū)店。
2005年5月，遼寧出版集團(tuán)與貝塔斯曼注冊(cè)成立遼寧貝塔斯曼圖書(shū)發(fā)行有限公司。2008年7月1日，出版?zhèn)髅剑?01999）發(fā)布公告稱，注銷(xiāo)遼寧貝塔斯曼。
2006年，貝塔斯曼直接集團(tuán)接連關(guān)閉北京、杭州十多家連鎖書(shū)店，轉(zhuǎn)而以“店中店”的方式，與家樂(lè)福合作。
2007年12月，貝塔斯曼與榕樹(shù)下文化信息咨詢公司合資成立貝榕集團(tuán)。2008年6月，貝榕策劃公司結(jié)束同貝塔斯曼的合作，轉(zhuǎn)而與上市公司遼寧出版?zhèn)髅浇M建合資公司。
2008年1月，貝塔斯曼設(shè)立亞洲投資基金，初始資金為1億美元。其投資方向分為三項(xiàng)，包括媒體（新舊媒體）、教育和外包。
2008年6月13日，貝塔斯曼宣布，旗下二十一世紀(jì)圖書(shū)的36家分布在18個(gè)城市的門(mén)店將于7月31日前全部關(guān)閉！
2008年7月3日，貝塔斯曼集團(tuán)宣布，終止其中國(guó)書(shū)友會(huì)業(yè)務(wù)，即上海貝塔斯曼文化實(shí)業(yè)有限公司在華的全部業(yè)務(wù)。
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